Jak budować innowacyjne biznesy: na przykładzie Casbeg oraz startupów z Polski i USA. Opowiada: Bartosz Majewski52min

Poniżej znajdziesz zapis graficzny naszej rozmowy i transkrypcję odcinka.

Wszystkie odcinki naszego podcastu B2B i innowacje od kuchni znajdziesz tutaj: B2B i innowacje od kuchni.

Cześć, Bartek, miło mi cię gościć w naszym podcaście. Dla tych, co nie znają Bartka, to CEO i co-funderem Casbega – firmy doradczej, która pracuje głównie B2B i commercem. Z jakimiś jeszcze firmami pracujecie?

Bartosz Majewski: Nie. Myślę, że to zdecydowana większość naszych klientów to jest to, co powiedziałeś.

 

Chciałbym zajrzeć dzisiaj za kulisy Casbega i porozmawiać o innowacjach w praktyce, bo co pójdziesz do podcastu, to wszyscy cię pytają o leady, sprzedaż… Ja też o to będę pytać, ale wiem, że interesujesz się innowacjami, piszesz o tym i jesteś na bieżąco, więc fajnie by było trochę tego zawrzeć.

Bartosz Majewski: Super. Przede wszystkim dzięki za zaproszenie. Jak klienci zapraszają, to zawsze miło przyjść, szczególnie że temat jest rzeczywiście z mojej perspektywy niecodzienny w tym sensie, że jest dokładnie tak, jak mówisz. Zwykle pytają mnie o inne rzeczy i w tym sensie liczę na przyjemną odmianę. Wygląda na to, że idziemy w tę stronę, więc super. Ja się cieszę. W ogóle dzięki za zaproszenie i dzięki państwu, którzy będą nas słuchać.

 

Casbeg ma 3 lata?

Bartosz Majewski: Teraz mamy 3 lata i zaczął się piąty miesiąc (rozmawiamy 6 maja).

 

Jak pozyskaliście pierwszych klientów, kiedy jeszcze nie mieliście takiej marki, jaką macie obecnie?

Bartosz Majewski: Nie mieliśmy marki jako firma i tu się z tobą w 100-proc. zgodzę, przy czym mieliśmy całkiem dobrą reputację jako jednostki – konkretnie ja i Marcin. Stąd gdy już wiedzieliśmy, czym chcemy się zająć, mieliśmy bardzo prostą stronę internetową, to po prostu napisaliśmy posty na Facebooku, że zaczynamy coś takiego.

Jeżeli dobrze pamiętam, napisaliśmy to pod koniec listopada, a zaczynaliśmy działalność operacyjną od stycznia. Napisaliśmy, że szukamy takich a takich klientów i gdyby ktoś był tym zainteresowany, to możemy o tym porozmawiać i już, to wystarczyło.

 

Wybudowaliście minikampanię polegającą na jednym poście i na waszych personal brandach, które już istniały w świecie.

Bartosz Majewski: Tak. Jest zjawisko product/market fitu, o którym wszyscy słuchacze prawdopodobnie słyszeli, więc nie będę się nad nim rozwodził, ale jest także zjawisko founder/market fitu. Jeżeli masz foundera, który bardzo dobrze pasuje do swojego rozwiązania, sposobu sprzedaży i paru innych rzeczy, to nagle okazuje się, że to odpalenie jest dużo prostsze niż normalnie to bywa.

U nas ten founder/market fit niewątpliwie był ze względu na to, że Marcin był takim trochę gościem, do którego chodzi się po rzeczy. Jak mam problem, to zadzwonię, napiszę, umówię się na kawę z Marcinem. On jest doświadczony, zrobił wiele rzeczy w życiu, to będzie mi w stanie pomóc.

Stąd niejako Marcin, odpalając ze mną Casbega, w ten sposób zinstytucjonalizował coś, co i tak robił. Ja też miałem sporo klientów doradczych czy szkoleniowych w przeszłości i ogólnie byłem znany wśród pewnych ludzi z tego, że jestem w stanie im pomóc ze sprzedażą. Dlatego ten founder/market fit był bardzo silny i tak prozaiczna sprawa jak „post tu i post tam” wygenerowała ten efekt początku – zwykle jest bardzo trudno pozyskać pierwszych klientów, a u nas tak nie było.

 

Poza brandem mieliście też zweryfikowany popyt.

Bartosz Majewski: Dokładnie tak. Nieco upraszczając, ale w 100-proc. tak było.

 

A jak to wygląda w tej chwili?

Bartosz Majewski: Rzeczywiście tych faktur trochę jest, bo w kwietniu przebiliśmy 100 wystawionych. To był taki milestone dywersyfikacji – tak to ujmijmy. Obecnie pozyskujemy klientów właściwie na dwa sposoby.

Po pierwsze mamy polecenia, których jest dużo i bardzo o to dbamy, rygorystycznie mierząc satysfakcję naszych klientów. Po drugie to działania marketingu przychodzącego, rozumianego jako content marketing – trochę płatnych reklam w różnych ekosystemach reklamowych jak Facebook czy Google, moje okazjonalne wystąpienia tu czy tam, do czego mógłby się zaliczyć ten podcast, bo a nuż jakiś founder, który nas słucha, uzna, że nie opowiadam kompletnych bzdur i kto wie, czy nie pogadamy. Właściwie tyle.

Powiedzmy też sobie szczerze, nasza skala operacji handlowej rozumianej jako liczba leadów czy transakcji nie jest wcale znaczna. To są liczby typu 50-70 leadów miesięcznie – coś w tym stylu, więc to naprawdę da się obrobić jednym człowiekiem i asystentem.

Ostatnio miałem prezentację o byciu sprzedającym prezesem, bo ja to prawie wszystko sprzedaję – na 291 projektów powiedzmy, że sprzedałem 90%. W związku z tym to da się zrobić praktycznie samemu, marketingiem przychodzącym i polecaniami. Oczywiście przy założeniach zespołu, teamu, mnóstwa innych rzeczy i przy wsparciu marketingowym. Na dzisiaj mamy w marketingu de facto trzy etaty dzielone na cztery osoby.

 

To ciekawe, co mówisz, bo sam masz background sprzedażowy, a wasza metoda jest dużo bardziej marketingowa.

Bartosz Majewski: Tak. Nie idziemy w rynek i nie napierdzielamy go cold mailami. Zdecydowanie nie.

 

Dlaczego?

Bartosz Majewski: Wiesz co, gdzie jest moja kozetka (śmiech). Pytanie rzeka… Spróbuję się nie rozwieść zanadto, żeby nie stracić uwagi słuchacza. Generalnie dlatego, że na początku miałem silne PTSD dookoła outboundu po RightHello.

Po prostu bardzo, bardzo nie chciałem i następnie to ewoluowało, bo jakby mi się zaleczyło w taki sposób, że doszliśmy do miejsca, w którym zwyczajnie tego nie potrzebujemy, a i jest też tak, że narzucając się innym, nie zawsze jesteśmy w stanie sprzedać coś w sposób sensowny lub dobry.

Często np. jest tak, że pracując z klientami doradczo, widzimy, że jak się podzieli kohorty w biznesach abonamentowych na inbound, outbound i polecenia, to outbound ma bardzo często dużo wyższy gen[?]. W biznesach, które są doradcze, szkoleniowe czy w jakikolwiek sposób opierają się na ekspertyzie – weźmy na to doradców podatkowych – nie wyobrażam sobie scenariusza, w którym stwierdzam: no tak, ten gościu wysłał do mnie cold maila, w związku z czym powierzę mu zarządzanie moimi podatkami. No nie, raczej wątpię.

Trochę tak jest w naszym biznesie, że musisz uznać, że my jesteśmy w jakiś sposób warci tego, żeby ci doradzić, bo robimy coś lepiej od ciebie w zakresie marketingu, sprzedaży, zarządzania, obsługi klienta – czegokolwiek, w czym doradzamy – i to wymaga, żeby klient nas troszeczkę poznał. Zwykle to nie my startujemy ten punkt w cyklu zakupowym.

Zwykle ten cykl zakupowy sobie przebiega i my w pewnym momencie wchodzimy w interakcję, bo ktoś wejdzie na naszą stronę, pozna nas poprzez jakąś treść, zapyta znajomego i ten znajomy powie „idź tam, pogadaj z tymi”. To na ogół są tego typu case’y.

Dlatego po prostu nie robimy w ogóle outboundu i nie planujemy tego zmieniać, bo nie musimy i miałoby to en masse pewnie negatywny wpływ na nasz biznes w rozumieniu rentowności projektów, ich długości i jakości.

 

No tak, skoro i tak nie nadążacie z rekrutacją, to kolejne deale nie są obecnie waszym największym wyzwaniem.

Bartosz Majewski: Tak. W przeważającej mierze mamy problemy podażowe, a nie popytowe – tak jak powiedziałeś. Mamy problemy rekrutacyjne (oczywiście do pewnego stopnia, bez przesady, bo zawsze chcemy zatrudnić plus dwie-trzy osoby w danym momencie), ale mamy je właściwie ze względu na to, że sami je sobie narzucamy. Gdybyśmy nieco obniżyli poprzeczkę w stosunku do ludzi, których zatrudniamy, to by się one skończyły.

 

Jesteś twarzą Casbega. Ludzie cię kojarzą, piszesz na LinkedInie i na Facebooku, chodzisz na podcasty i konferencje, ale jest też szara eminencja, czyli Marcin, którego kojarzę z Casbega tylko dlatego, że komentuje ci wpisy na Facebooku, ale podejrzewam, że to nie jest jego jedyny obowiązek w waszej relacji wspólniczej (śmiech). Mógłbyś powiedzieć, czym się zajmuje Marcin, bo od dawna to jest dla mnie zagadka?

Bartosz Majewski: To nie zależy do jego obowiązków. On to robi hobbystycznie, a nie dlatego, że ja go o to proszę. Obowiązki Marcina są silnie niesprecyzowane i chcemy, żeby tak pozostało.
Marcin Deręgowski jest moim wspólnikiem, pewnego rodzaju poruszycielem całego Casbega w tym sensie, że uruchomił lawinę zdarzeń, która doprowadziła nas do miejsca, w którym jesteśmy i przekonał mnie do tego pomysłu, żeby to zrobić, gdy odszedłem z RightHello.

Jego dzisiejsze obowiązki operacyjne są bardzo skromne. Polegają na tym, że spotyka się ze mną od czasu do czasu, gdy go o to poproszę i odbiera ode mnie telefon. Czasami spotyka się z naszymi klientami, jeżeli jest to zasadne i czasami przeprowadza ze mną jakieś egzotyczne rozmowy kwalifikacyjne lub rozmowy o współpracach biznesowych, które tego wymagają i stara się pomagać naszym ludziom wtedy, kiedy o to poproszą. Właściwie tyle.

Marcin nie jest superoperacyjnie zaangażowany w Casbega, bo nie taka jest jego rola. Jego rolą jest bycie bardzo doświadczonym gościem, który pomaga mi prowadzić ten biznes, ale niekoniecznie operacyjnie. On pomaga mi np. upewnić się, że nie popełniam jakiegoś bardzo dużego błędu lub zwraca moją uwagę na rzeczy, na których niekoniecznie się znam albo na które nie jestem w stanie wpaść.

W tym sensie Marcin jest dużo bardziej wspierający niż na boisku. Tak się umówiliśmy i to świetnie działa. Dzięki temu mam wspólnika, który pomaga mi tam, gdzie tego potrzebuję i nie przeszkadza mi tam, gdzie tego nie potrzebuję.

 

Przejdźmy do tematu innowacji. Co cię ostatnio najbardziej pozytywnie zaskoczyło?

Bartosz Majewski: Model biznesowy firmy, która nazywa się Pipe i polega na tym, że monetyzuje przychody abonamentowe w taki sposób, że można im np. oddać prawa do swojego abonamentu z SASA za 12 następnych miesięcy tak, żeby wypłacili ci np. 11 z tych miesięcy tu i teraz. To powoduje, że SASA są dużo bardziej agresywne we wzrostach, bo mają je z czego finansować tu i teraz.

Nie muszą uzbierać aż tyle venture capital i ogólnie finansowo radzą sobie lepiej. Mają dużo mniejsze ssanie na zewnętrzną gotówkę, co bardzo uspokaja founderów. Po drugie masz po prostu ludzi, którzy szukają cash flowu, lepszego oprocentowania obligacji, bo w pewien sposób można to potraktować jako projekt typu obligacja. To hiperciekawe, jak się pomyśli o SASA.

To teraz zmieńmy rynek i jak pomyślisz, że ktoś może mieć 4 000 mieszkań i wejść w taki deal, to jest dużo większy rynek niż abonamenty z SASów. To dużo lepiej zabezpieczony rynek w tym sensie, że możesz zabezpieczyć to na nieruchomość, z której masz czynsz. To bardzo, bardzo ciekawa innowacja, szczególnie że stoją za tym ciekawi ludzie z exitami na koncie, m.in. jeden jest Polakiem. Ostatnio to mnie zaskoczyło w modelach biznesowych, które postrzegam jako innowacyjne, bo oni po prostu wymyślili nową klasę aktywów.

 

Czyli jest trochę tak, że jeżeli klient w SASie nie chce zapłacić z góry, bo zwykle jest ta opcja za rok, to oni i tak pozyskują płatność z góry, tylko że od zewnętrznych inwestorów.

Bartosz Majewski: Tak i jest tak, że musisz dać klientowi na ogół stosunkowo dużo za to, że on ci z góry zapłaci. Różnie bywa – to jest czasami 10 proc., czasami 15, czasami dochodzi nawet do 20, chociaż przy obecnych stopach procentowych to w mojej opinii lekkie szaleństwo, a może się okazać, że np. inwestorzy chcą 4 proc.

 

Czyli gdybym miał dziesięć mieszkań, to mógłbym dosyć łatwo pozyskać w ten sposób kapitał na kupno kolejnego. Rzeczywiście brzmi to bardzo ciekawie.

Bartosz Majewski: Dokładnie tak. Pytanie, czy tu się nie czają jakieś bardzo ciekawe arbitraże, np. founderzy tego start-upu piszą o egzotycznych zastosowaniach polegających np. na arbitrażu w taki sposób, że jakiś SAS, który stoi na hubspot CRM monetyzuje swoje MRR-y tak, że tenże start-up wypłaca im to z góry i oni kupują za to SAS-y takie jak hubspot CRM i zarabiają na różnicy, bo np. ich inwestorzy kasują tyle, a zniżka w hubspocie wynosi więcej.

 

To jest przewaga posiadania gotówki (śmiech). A jak według ciebie przedsiębiorca powinien podejść do takiej weryfikacji? Wtedy wy też z Casbegiem byliście pierwszą firmą działającą w B2B?

Bartosz Majewski: Szczerze? Nie wiem. Nigdy się nad tym nie zastanawiałem. Być może popełniam myślozbrodnię w tym podcaście, ale moim celem nigdy nie były innowacyjność czy pierwszeństwo w jakikolwiek sposób. W tym sensie ja po prostu wiedziałem, że founder CEO firmy B2B w Europie Środkowo-Wschodniej, która jest mała i średnia ma przerypane.

Wiedziałem, dlaczego tak jest i miałem pomysł, jak to rozwiązać. To było dla mnie istotne w tym sensie, że jest taki gość, który nazywa się Peter Diamandis i wymyślił nagrodę o nazwie X Prize. To on zasiał mi w głowie jakimś podcastem fenomenalne zdanie, że największe problemy na świecie są największymi okazjami do zarobienia pieniędzy. W tym sensie problemy są kopalniami złota.

Jak się nad tym zastanowisz, to ma dużo sensu, żeby Elon Musk był najbogatszym człowiekiem na świecie, bo atakuje jeden z najważniejszych problemów, czyli zmiany klimatyczne. To ma sens, żeby tak było.

 

Mam wrażenie, że ludzie wyobrażają sobie innowacje w rodzaju siedzą sobie jacyś goście w Kalifornii, robią brainstorm i wymyślają innowacyjny produkt – to takie wręcz komiksowe myślenie o innowacjach.

Celem tego podcastu jest urealnienie tego procesu, bo przynajmniej jak ja na to patrzę, innowacje wynikają właśnie z tego, że znasz czyjś problem, rozwiązujesz go i prawdopodobnie to będzie w jakiś sposób innowacyjne, bo jeżeli naprawdę znasz grupę docelową, to pewnie zaspokoisz jej potrzebę w nieco inny sposób niż ktoś inny.
Przed wami było mnóstwo firm doradczych. Są firmy, które doradzają w sprzedaży, ale wy doradzacie w sprzedaży, marketingu, cash flow… to jest taka dziwna konstrukcja, która nigdy by nie powstała na desce kreślarskiej, tylko powstała w relacji z klientem. Tak też ja rozumiem innowacje.

Bartosz Majewski: Dokładnie tak było. To, co powiedziałeś, jest na maksa ważne, bo naprawdę jest tak, jak powiedział też Diamandis. Jeżeli zdarzało mi się w poprzednich latach bywać mentorem w jakichś akceleratorach, to moją ulubioną torturą na te start-upy, które wchodziły do tego pokoju i miałem im w czymś pomóc, było zadanie im na twarz pierwszego pytania: powiedzcie mi, jaki problem rozwiązujecie?

Zwykle połowa start-upów wywalała się na nim, bo mówili, jaką mają taką technologię i dopiero zadanie pytania o rozwiązanie problemu trzy razy z rzędu doprowadzało ich na skraj wytrzymałości psychicznej i bardzo często łapali się na tym, że właściwie nie wiedzą. Jest tak, jak mówisz – komiksowo, siedzimy w piwnicy i klepiemy w klawiatury, ale właściwie nie gadaliśmy z nikim, kto ma ten problem, miałby za to zapłacić itd. Dlatego wszyscy goście, którzy pracują w tego typu akceleratorach, zawsze mówią tym ludziom „wyjdźcie z piwnicy, pogadajcie z klientem”. Oni za którymś razem zwykle słuchają i czasami coś z tego wynika.

 

Gdybym miał jakiś pomysł na produkt, to co mam zrobić, żeby go zweryfikować rynkowo?

Bartosz Majewski: Dobrą praktyką jest zaczęcie od tego, że bardzo zanurzasz się w ten problem. Poświęć 200 godzin na to, żeby poczytać o grupie docelowej, zrozumieć historię tej branży, czemu tak a nie inaczej.

Jest taki facet, którzy nazywa się Austen Allred i jest prezesem Lambda School. Miał e-book „Secret sauce”, w którym argumentował, że każdy dobry biznes opiera się właśnie na sekretnym przepisie. Podaje tam przykład, że kiedy był mały, handlował chyba na eBayu albo innej platformie tego typu gumowymi bransoletkami, takimi jak miał Lance Armstrong.

Allred złapał, jak sprzedawać ich więcej i drożej, bo wszyscy używali słowa, które jest deprecjonujące, a on używał słowa bransoletka. Wszyscy sprzedawali opaski, a on sprzedawał bransoletki. Bransoletki są pięć razy droższe, a opaski pięć razy tańsze.

Był w stanie sprzedawać bransoletki, które były dokładnie tym samym produktem, ale pod search w eBayu, bo ktoś wpisywał „bransoletka”, widział to, 5 dolarów – aha.
Bardzo często jest tak, że ludzie zaczynają od kompletnie niewłaściwej rzeczy, czyli zaczynają robić produkt. Właściwa rzecz polega na tym, że rozumiesz, co robisz, rozumiesz praprzyczynę problemu, rozmawiasz z użytkownikami i zakładasz, że oni kłamią.

W moim biznesie ludzie bardzo często mówią: nie mam leadów. To jest kłamstwo. Powinni mówić: niczym się nie wyróżniam, klienci mnie nie znajdują i nie czują wartości z mojego produktu. Albo bardzo często ludzie mówią: nie mam CV-ek, a powinni pytać: dlaczego ludzie nie chcą u mnie pracować?

Nie jest tak, że na rynku nie ma CV-ek – one po prostu do ciebie nie płyną. Nie jest tak, że ludzie nie szukają rozwiązań – oni po prostu do ciebie nie docierają. Jak się dojdzie do źródła i do sedna problemu, to nagle się okazuje, że bardzo często ten problem obejmuje naprawdę dużą grupę docelową ludzi, którzy w ogóle nie są zadbani przez obecnych dostawców.

Co sprzedaje przeciętna agencja przymiotnikowa? Branding. Przychodzisz do agencji brandingowej, mówisz: szanowny panie od brandingu, nie sprzedaje mi się. A on ci mówi: to dlatego, że twój branding jest do dupy.

Przychodzisz do agencji social media, mówisz: nie sprzedaje mi się. Agencja social mediowa mówi: to dlatego, że twoje zaangażowanie pod postami ssie.

Przyjdziesz do agencji SEO/SEM, oni powiedzą, że to dlatego, że twoje pozycje i budżety wydawane w Google są bez sensu.

Przyjdziesz do Casbega z „nie sprzedaje się” i my powiemy: kurde, trzeba się zastanowić, czemu ci się nie sprzedaje? Bardzo często jest tak, że nagle się okazuje, że jak rozpoznasz problem w bardzo głęboki sposób i nie zaakceptujesz tego, co ci ludzie mówią, tylko sprawdzisz, podniesiesz ten kamień, zobaczysz, co tam się czai, spędzisz z nimi dużo czasu i poczytasz, to nagle się okazuje, że wymyślisz coś innowacyjnego. Niesamowite. Będziesz myślał z first priciples.

Od tego bym zaczynał, czyli nie od robienia produktu, rozwiązania i sprzedawania. Zacząłbym od zrozumienia. Ostatnio Pucek w „Zaprojektuj swoje życie” powiedział bardzo fajną rzecz, że innowacyjność bardzo często zaczyna się od „hmm”, to dziwne”.

 

Jak mówiłeś o kłamiących klientach, kiedyś miałem okazję rozmawiać z taką panią w średnim wieku po korporacji, C-level itd. Mówiła, że ma pomysł na biznes i będzie w to inwestować – AI, nie wiadomo, co tam oczywiście będzie uwzględnione, mnóstwo technologii. Ja mówię: okej, a weryfikowałaś rynek? Ona: tak. Ja: super, to w jaki sposób? Ona: no, dzwoniłam po moich znajomych z branży i pytałam, czy będą tego potrzebowali, czy by to kupili i mówili, że tak. Ja: wiesz, jak cię lubią, trudno, żeby ci powiedzieli, że nie. To nie jest żadna wiadomość. To tak jak zapytasz mamę, czy kupi bransoletkę, którą wyprodukujesz, no to kupi, ale klienci to nie jest twoja mama i mają swoje różne potrzeby, o których mogą ci nie powiedzieć, jeśli nie będziesz głęboko pytać.

Bartosz Majewski: Na maksa. Ostatnio mi się strasznie spodobały dwie rzeczy. Słuchałem jakiegoś webinaru z Tomkiem Karwatką, który opowiadał o różnych rzeczach związanych właśnie z Divante i też z tym, co robi po tym, jak już przestał być tam prezesem.

Powiedział, że wprowadzili sobie taką fajną zasadę, jak jeszcze próbowali robić spin-offy produktu, zanim Tomek zaczął robić to, co teraz robi, że jest zakaz sprzedawania nowych produktów do starych klientów, żeby nie było tak, że ułatwiamy sobie drogę.

Ja bardzo podobnie doradzam swoim klientom już od dawna, że jeżeli chcesz zwalidować jakiś produkt, to spróbuj za pomocą tego, czy udaje ci się docierać do grupy docelowej. Jak ci się nie udaje, to prawdopodobnie nawet jak zrobisz dobry produkt, to i tak go nie sprzedasz, bo nie dotrzesz.

Mało kto ma taki luksus jaki ja miałem na początku z Casbegiem, że miałem tak silnie zwalidowany koncept biznesowy, bo naprawdę długo nad tym myślałem i naprawdę mocno to sprawdziłem na różne sposoby, że mogę po prostu napisać sobie post i jestem pewien, że on siądzie.

 

To chyba Gabriel Fineberg mówił, że każdy start-up ma produkt i nie zwykle nie upada przez produkt, tylko przez brak klientów, którzy za ten produkt płacą czy z niego korzystają… Mówisz, że walidowałeś pomysł biznesowy Casbega. Jak to robiłeś?

Bartosz Majewski: Na kilka sposobów. Ja po prostu rozmawiając bardzo dużo jako handlowiec z founderami – nie tylko w RightHello, ale w ogóle i na eventach, i w poprzednich pracach, bo pracowałem bardzo dużo w firmach, które pracowały dla właścicieli i dla prezesów, co zresztą polecam bardzo, bardzo mocno.

Po którejś kolejnej rozmowie zaczynałem widzieć, że oni nie myślą za pomocą całościowych paradygmatów, tylko za pomocą punktowości, czyli to, co mówiłem – social media, branding itd. Oni na ogół nie rozumieją praprzyczyn ich problemów. Rozumieją skutki typu nie sprzedaje mi się, ludzie do mnie nie przychodzą, moja firma nie zarabia tyle, ile powinna itd., ale mają trudności z uderzeniem w rzeczy, które rzeczywiście są tym źródłem.

Zwykle, co często powtarzam, nie jest tak, że ty masz dzisiaj w firmie problem. Jest tak, że masz 176 niedokręconych śrubek i 19 małych problemów. Nie masz jednego dużego. Zwykle rozwiązania, które są na rynku, są dostarczone pod rozwiązanie jednego dużego problemu, którego lwia część ludzi nie ma.

Co za tym idzie, walidowałem to w taki sposób, że kombinowałem, jak ludzie myślą o tym, co ich boli i o czym myślą pod prysznicem, jak się kąpią i co nie daje im spać. Zawsze mi wychodziło, że oni nie boją się rzeczy, które są konkretne, tylko tych, które są niekonkretne. Co, jak moi ludzie odejdą? Co, jak mi nie wystarczy kasy na wypłaty? Co, jak mi ten klient nie zapłaci? Nie myślą: cholera, potrzebuję lepszego procesu windykacji!

To była bardzo silna walidacja, że ja po prostu naprawdę dużo rozmawiałem z przedsiębiorcami o ich problemach i w pewnym momencie zrozumiałem, że to jest kluczowa rzecz, że oni często boją się rzeczy niekonkretnych, ale potrafią nazwać skutki.

Druga rzecz to było to, że zrobiliśmy w RightHello, zanim jeszcze pomyślałem o Casbegu, bo o tym tak naprawdę zacząłem myśleć dopiero po odejściu – taki model sprzedaży, że mogłeś płacić z góry ze zniżką (dokładnie tak, jak rozmawialiśmy wcześniej o SAS-ach), ale miałeś trzy pakiety: trzy miesiące, sześć miesięcy i dwanaście miesięcy. Oczywiście chcieliśmy sprzedać jak najwięcej długich abonamentów z płatnością z góry i kombinowaliśmy, w jaki sposób jesteśmy w stanie podbić sprzedaż pakietów, które są długie, drogie i płatne z góry.

Stwierdziliśmy, że będziemy testować różnego rodzaju dodatki do nich i jednym z nich była dwugodzinna konsultacja ze mną. To bardzo dobrze żarło i ludzie po tej dwugodzinnej konsultacji byli bardzo zadowoleni. To było coś, co później mi wykiełkowało w głowie w taką refleksję: kurde, jakby była taka dwugodzinna konsultacja, tylko niech ona trwa 10 albo 20 godzin, niech będzie płatna w abonamencie i niech ja będę nie mną, tylko zespołem konsultantów wielu specjalności, to czy byłby na to rynek? Byłby.

Byłby bardzo w tym sensie, że coś takiego jest bardzo trudno zbudować, ale jak już się zbuduje, to jest fajna wartość, bo można się przyzwyczaić do tego, że właściwie masz odpowiedzi na swoje pytania i ktoś zadaje ci pytania, które są na tyle dobre, że w sumie sam nie wpadłeś na nie.

Potem widzisz zwroty na poziomie cashu, wzrostów sprzedaży itd., zresztą znajdźcie sobie cytat z Maćka, bo byłeś na tyle uprzejmy, żeby dać nam bardzo fajny testimonial, bo to jest dokładnie to, co napisałeś.

W ten sposób walidowaliśmy to i później ta walidacja nie ustała w tym sensie, że to był moment dojścia do tego postu, a później to była pętla informacji zwrotnej – ilu klientów od nas odchodzi, ilu z nami zostaje. Np. Tomasz Sieroń z Netkata, który był naszym pierwszym klientem, nadal z nami jest po 41 miesiącach. To jest bardzo dobra informacja zwrotna, że to usługa, która ma silny product/market fit. Ilu klientów ma problemy z płatnościami?

Jeżeli klienci chcą ci płacić – super, to znaczy, że coś tutaj jest. Czy jesteś w stanie podnosić ceny? Czy jesteś w stanie generować wysokie NPS-y? To są bardzo dobre wskaźniki na product/market fit w relatywnie nowych usługach, ale powiedzmy sobie szczerze: ja nie jestem jakoś superhiperinnowacyjnym przedsiębiorcą. Bez żartów. Nie latamy w kosmos.
To, co opisuję wam na swoim przykładzie wdrażamy także w innych spółkach i widzę wyraźnie, że to działa tak samo dobrze w naprawdę kosmicznych biznesach i traktujcie moją wypowiedź literalnie – pracujemy także z branżą kosmiczną. Działa to dokładnie tak samo.

 

Jak wyglądały wasze rozmowy? Na luzie czy cold mailowo?

Bartosz Majewski: Zdecydowanie to pierwsze, w tym sensie piwko, konferencja InternetBeta itp., przy czym później, gdy potrzebowaliśmy doprecyzowywać pewne założenia, które intuicyjnie mieliśmy, to już było w sposób dużo bardziej sformalizowany. Był rozpisany arkusz excelowy z pytaniami, m.in. o to, z czego czerpiesz wiedzę o biznesie.

 

Gdy o tym myślę, to jest nieco inne podejście do networkingu. U was to wykorzystanie relacji, żeby czegoś się dowiedzieć o problemach drugiej osoby. Jeżeli nie masz takiej agendy, że czegoś od nich chcesz – robotę czy sprzedaż – to łatwiej nawiązać taką relację. Ludzie zresztą chętniej mówią, co ich boli.

Bartosz Majewski: U mnie to nie był świadomy prezes na bazie „mam intencję zrobienia developmentu pod usługę doradczą”. Raczej jest tak, że bardzo szybko nauczyłem się, że najważniejsze rzeczy na konferencjach wcale nie dzieją się na scenie.

Ci z was, którzy byli w Rzeszowie, w Kielnarowej na InternetBeta wiedzą, że jest tam taki charakterystyczny stolik przy gospodzie, w której normalnie je się śniadanie i ci, którzy są sprytni, okupują go przez całą konferencję, nie chodząc na prelekcje. Tam się siedzi, pije się piwo i rozmawia.

Zawsze na konferencjach, które są dobre, jest takie miejsce. Miejsce, w którym należy być, siedzieć i rozmawiać. Nie należy w nim, broń boże, networkować – po prostu należy w nim siedzieć i ciekawie gaworzyć, a przy okazji poznawać ludzi, pomagać im, odpowiadać na ich pytania i zadawać pytania o rzeczy, które was ciekawią. Jak się tak robi długo i często, wychodzą ciekawe rzeczy.

 

Myślę, że to może być fajna rada zwłaszcza dla takich technologicznych founderów, którzy często źle się czują ze sprzedażą czy właśnie jakąś agendą w relacji. Taka postawa ciekawości i pytania ludzie o ich problemy, wyzwania może być dla nich dużo łatwiejsza.

Bartosz Majewski: Tak. Mój hack na networking konferencyjny (do technologicznych founderów w szczególności): nauczcie się pisać i piszcie w taki sposób, żeby ludzie kojarzyli was z różnego rodzaju pisania.

Mój hack na networking konferencyjny polega na tym, że dużo chodzę. I koniec. Zwykle ktoś podchodzi i pyta: o, Bartek, czytam cię! Słuchaj, mam taką sprawę… I już.

 

Przejdźmy do sprzedaży produktów. Czym według ciebie różni się sprzedaż produktów innowacyjnych od produktów tzn. old market?

Bartosz Majewski: W old market masz osadzoną ramę, dookoła której myśli twój konsument. Jeśli chcesz mu sprzedać colę, raczej jest tak, że cola ma swoją temperaturę, która jest raczej chłodna i raczej jest ustalone, że to jest puszka lub butelka itd. Jest już konkret, względem którego twój konsument myśli o twoim produkcie.

Zwykle w produktach, które są naprawdę innowacyjne, tego konkretu nie ma. Trzeba to opowiadać za pomocą metafor albo w first principles thinking, czyli za pomocą problemów, które są niezaadresowane. To jest fajnie pokazane w „Wilku z Wallstreet”. Jeden dealer narkotykowy, który później pracuje już dla diCaprio, dostaje długopis, żeby zademonstrować, jak się sprzedaje i mówi: słuchaj, stary, mógłbyś zapisać mi swoje imię? Nie, nie mam długopisu… No właśnie. Popyt-podaż.

Należy wtedy uświadamiać ludziom: zobaczcie, macie ten problem. Być może to jest dla was rozwiązanie, porozmawiajmy o tym.

Te innowacje na ogół nie są megaoczywiste, chyba że masz naprawdę fenomenalną metrykę product/market fitu, czyli jesteś 10 razy lepszy od czegoś. Jeżeli zobaczysz siebie przez pryzmat „10 razy lepszy” na jakiejś osi, która jest wartościowa dla konsumenta, to bardzo często jest ciekawe.

Przykład: AirBNB ma ponad 10 razy więcej lokalizacji niż dowolny inny hotel. Jeżeli popatrzysz na Amazona, to on w relacji do największej księgarni na świecie na początku miał 10 razy więcej książek do wyboru. Jeżeli jesteś SpaceX-em i generujesz 90% tańszy przelot tony na orbitę, to jest dość oczywiste dla grupy docelowej, co to daje, bo 90% tańszy to jest ciekawe.

W tym sensie jak robisz rzeczy innowacyjne, to warto aspirować właśnie do „10 razy różnicy” lub być fenomenalnym komunikacyjnie. Jeżeli miałbym możliwość wyboru, wolałbym być 10 razy lepszy. Wtedy wcale nie muszę się dobrze komunikować. Muszę się nauczyć jednego zdania: jestem 10 razy lepszy niż coś pod kątem czegoś.

Jeżeli to „10 razy lepszy” jest wartością z punktu widzenia mojej grupy docelowej, jesteśmy w domu. Oni po prostu nie potrzebują kompetencji komunikacyjnej, żeby to kupić. Chyba to Besos powiedział takie fajne zdanie, że długoterminowym celem Amazona jest doprowadzić do sytuacji, w której ludzie, którzy nie są abonentami Amazon Prime, wyglądają na nieodpowiedzialnych.

 

Tak jak mówisz, w tej pierwszej wersji jest komponent marketingu bardziej edukacyjnego – raczej edukujesz rynek, niż cokolwiek mu wciskasz. Kiedyś rozmawiałem na konferencji z dyrektorem marketingu dużej firmy browarniczej i oni mówili: walczymy o kolejne pół procenta rynku, a tam jest walka na śmierć i życie – czy to wojna cenowa, czy kolejne piwo gratis itd.

Mam wrażenie, że w innowacjach jest to o tyle piękne, że wychodzisz jak na Dzikim Zachodzie na taką prerię, nic tu nie ma, a jesteś w stanie to zagospodarować, jeżeli jesteś wystarczająco dobry w tym, co robisz.

Bartosz Majewski: Do pewnego stopnia. Dam ci kontrprzykład: to, co opisujesz, jest oczywiście fajne, bo to jest blue ocean. Problem polega na tym, że jak tylko ci się uda, to bardzo szybko ci się zaczerwieni. Jak tylko powstało AirBNB, powstało mnóstwo konkurentów, którzy w końcu przegrali, ale w pewnym momencie byli zagrożeniem.

Specjalizuje się w tego typu akcjach oczywiście Rocket Internet. Możesz być w pewien sposób innowacyjny właśnie przez myślenie od podstaw tak jak np. teraz na rynku późnego venture capital jest Tiger Global. On wymyślił propozycję wartości w funduszu venture capital późnego etapu, która wymiata wszystkich, bo oni mają due diligence, które zajmuje do 72 godzin.

Nie biorą miejsca w radzie nadzorczej i na ogół po prostu przepłacają, bo próbują w Tigerze zrobić tzw. indeks 30 najlepszych procent spółek technologicznych i kropka. Jeżeli będziesz posiadał 30% najlepszych spółek technologicznych w 2021, to bardzo dobrze na tym wyjdziesz i to, czy wejdziesz 25% niżej czy wyżej – who cares?

Jeżeli oni są w stanie wypracować na bardzo konkurencyjnym rynku late-stage venture capital, gdzie naprawdę funduszy nie brakuje i masz pewnie dwadzieścia parę, z których najlepsze start-upy późnego etapu mogą wybierać, to oni jednak łoją na tym.

Oni jakby są w stanie dokonywać dwudziestu paru inwestycji miesięcznie. To jest hiperdużo. To jest jeden fundusz na miesiąc wydanej kasy normalnego funduszu venture capital późnego etapu. To jest niesamowite, a robią to na dość konkurencyjnym rynku. Oni nie wymyślili venture capital późnego etapu na nowo w ogóle.

 

Oni de facto mają trochę inną usługę, bo z założenia idea venture capital jest taka, że dostaniesz doświadczonego partnera, który będzie ci pomagał, wspierał cię, itd., a z tego, co wiem, nie zawsze tak jest.

Bartosz Majewski: To pewnie zależy od funduszy i partnera, przy czym nie chodzi w tej obietnicy, o której mówisz, że ona jest inherentnie zła. Może być zła lub nie. Może być spełniona albo nie. Na poziomie późnego etapu masz już skompletowaną radę nadzorczą, zweryfikowany produt/market fit, wszystkie cyferki ci się zgadzają, bo jakkolwiek by było, nie mógłbyś zebrać rundę C, w związku z czym na tym etapie to już ci nie jest potrzebne.

W tym sensie nawet propozycja wartości czy obietnica, która zostaje spełniona i tak nie jest już jakaś hiperwartościowa. Ona taka była na etapie rundy C albo rundy A, ale na etapie rundy C czy D – not really. Dawaj torbę z kasą, liczymy koszt kapitału i to, czy twoje due dilligence jest dla mnie bólem tyłka i jak ta torba jest odpowiednio dobra i jeżeli twoje due dilligence nie jest bólem tyłka, i nie muszę ci oddawać miejsca w radzie nadzorczej, żebyś nie mógł chwytać kierownicy, no to w sumie możemy się dogadać.

 

Mówiłeś, że ten rynek zaczerwienia się przy innowacjach. Mógłbyś podzielić się przykładami na to, jak zabezpieczyć swoją innowację przed konkurencją?

Bartosz Majewski: Czasami się nie da. Założysz sobie linię lotniczą – to tyle. Niestety jest tak, że konkurencja cenowa w liniach lotniczych jest beznadziejna w rozumieniu bardzo agresywna, czyli beznadziejna dla ludzi, którzy pracują w systemie linii lotniczych.

Jest za to zarąbista dla konsumentów, bo mamy tanio i dobrze, samoloty nie spadają. Jest fajnie. Czasami się nie da, dlatego kluczowe jest to, żeby bawić się w biznesy, które mają potencjał do zatrzymywania jakiejś wartości. Nie tylko generowania dużej wartości, bo linie lotnicze generują mnóstwo wartości, tylko mało z niej dla siebie zatrzymują.

To jest jakby pierwsza rzecz w dowolnych modach i dalej należy się zastanowić, jaki mode jest istotny dla konsumenta. Buffet zainwestował w gumy Release na podstawie tego, że konsumenci będą bardzo nieskłonni do innowacji, bo jeżeli coś kosztuje pół dolara i mają sobie to włożyć do ust, to nie będą za bardzo ryzykować tym, że ktoś będzie sprzedawał takie samo, ale po 35 centów.

Dlatego brand jest bardzo dobrym modem w dobrach konsumenckich, które się konsumuje, bo ludzie po prostu nie będą ryzykować tego typu rzeczy. Od niedawna mam teraz dwójkę dzieci, więc dwa razy bym się zastanowił, zanim wypróbowałbym jakiś nowy kremik, jeżeli stary działa całkiem dobrze, bo wiem, że to mi grozi bardzo konkretnymi konsekwencjami, nieprzespanymi nocami itd.

Nawet jak ten kremik jest 5 zł tańszy, to się dwa razy zastanowię, zanim go kupię. To jest pierwszy mode, czyli brand, który zabezpiecza ci decyzję zakupową. Drugi – logistyka. Jeśli masz Coca-Colę, to ona jest w każdej lodówce na świecie, a przynajmniej aspiruje do tego, żeby była, bo jeśli Coca-Cola jest w każdej lodówce na świecie i ty pijesz Coca-Colę jako jej klient, to prawdopodobieństwo tego, że kupisz sobie Pepsi jest niższe, bo możesz sobie zawsze kupić Coca-Colę.

W związku z tym jeżeli masz przewagę dystrybucyjną, to super, bo jesteś wszędzie. Chodzi o przewagę dystrybucyjną. To dlatego Gary Vaynerchuk jest w każdym medium, bo chodzi o to, żebyś konsumował go tam, gdzie chcesz konsumować. Chcesz podcast, proszę. Chcesz Youtube, proszę. Chcesz tweety, proszę. To są najczęściej pojawiające się mody i w digitalu nie masz moda dystrybucyjnego. Wszyscy mamy tego samego Google’a.

Na ogół jest tak, że ten brand jest bardzo, bardzo dobry, czyli różnica pomiędzy „hej, Alexa, kup mi mikrofon” a „hej, Alexa, kup mi mikrofon Blue Snowball” jest gigantyczna. Jest też przewaga płynąca z danych. Są produkty, które mają albo efekty sieciowe, czyli wszyscy są na Facebooku, bo wszyscy inni też, albo produkty, które uczą się algorytmu na bardzo dużych próbkach danych.
Spotify np. rekomenduje ci dobre rzeczy, bo ma zarówno bardzo potężny katalog produktów, które może ci zarekomendować, jak i bardzo duży katalog użytkowników, którzy trenują algorytm w rekomendowaniu ci rzeczy właściwych. Możesz np. spojrzeć na wersję darmową Spotify nie jako „o, oni zarabiają na reklamach!”, tylko jako „oni mają 75 mln bezpłatnych ludzi, którzy trenują ich algorytm”.

Warto kombinować nad tego typu modami, ale na ogół najczęściej rozpoznawalnym jest mode produktowy. Masz jakby bardzo, bardzo silną product velocity. Jesteś w stanie wdrażać hiperszybko i dostosowywać go do zmieniających się potrzeb rynku szybciej niż konkurencja i/lub brand. To jest najczęstsze, niestety, chociaż wszyscy chcielibyśmy być w biznesach, które mają efekty sieciowe.

 

A jakie widziałeś przykłady zastosowania tych modów w B2B w firmach MŚP, które chociaż częściowo wzmacniały ich pozycję?

Bartosz Majewski: Na pewno brand jest bardzo, bardzo częsty. Unikalne kompetencje. Spotkałem się z firmą, która projekty młyny do zboża i wyobraź sobie, że nie ma za dużo gości w Europie, którzy projektują tego typu młyny. Jeżeli więc ty masz ich trzech, jesteś w bardzo komfortowej sytuacji, że jesteś jednym z dwóch albo trzech podmiotów, które mogą zaprojektować młyn do zboża. Tyle. Nie ma, że jeżeli potrzebujesz zaprojektować młyn, to kupujesz w jednym, drugim lub trzecim miejscu i koniec.

Unikalne kompetencje są bardzo, bardzo fajnym modem, bo są nieoczywiste, a już w szczególności jeżeli nie są łatwo sprzedawalne. My np. ostatnio robimy sporo projektów dookoła service designu i bardzo częstym przypadkiem jest to, że ludzie, którzy zajmują się service disignem próbują sprzedać service design jako service design. To jest hipergłupie ze względu na to, że nie ma rynku na service design, ale jest rynek na rozwiązywanie problemów za pomocą service design.

Bardzo często jest tak, że masz przewagę dystrybucyjną, ponieważ coś zrozumiesz. My np. zrozumieliśmy, że ludzie nie chcą umieszczać ogłoszeń o pracę, ale chcą zatrudniać pracowników. Bardzo fajnie działa myślenie za pomocą tego typu rzeczy w B2B i dostosowywanie paru rzeczy w modelu biznesowym, w propozycji wartości, w tym, jak skonstruowana jest usługa czy produkt.
Czasami jest to po prostu bardzo prosta rzecz typu brand. Ludzie bardzo często korzystają z usług szkoleniowych na bazie tego. „Bo pan szkoleniowiec jest znanym szkoleniowcem w zakresie X”. Nie będziesz miał porównania, bo nie pójdziesz na 30 szkoleń, tylko pójdziesz do jednego, który da ci cenę, która będzie akceptowalna i da ci wartość, która będzie w miarę okej, ale nie będzie tak, że pójdziesz na 30 szkoleń z animacji do 30 gości, porównasz i dopiero drugi raz pójdziesz do tamtego. Nie zrobisz tak.

Tak myślałem o naszym modzie, jak my go możemy zrobić. Nasz biznes jest w pewnym sensie dosyć prosty, ale nie do końca i np. dla nas jednym modem jest CEO (to też jest dystrybucja, ponieważ wszyscy mają tego samego Google’a, ale możesz być na górze albo na dole), ale też content.

Pomyślałem: okej, załóżmy, że jutro pojawia się firma, która chce ze mną konkurować. Czy oni wyprodukują tyle takiej jakości contentu w ciągu miesiąca? Pewnie nie. Nawet niech będzie, że wyprodukują, ale czy zmuszą ludzi, żeby to przeczytali i żeby pamiętali o nich? Pewnie też nie.

Wydaje mi się, że content w wielu branżach może być takim małym modem, bo jednak jest to ciężko zrobić, nawet jak jesteś nieźle sfinansowany. Ten content w pewien sposób się nadbudowuje, bo ktoś przeczyta jeden materiał, drugi, piąty, dziesiąty… Jeżeli chodzi o was, sam przeczytałem z 20 waszych artykułów, zanim się do was odezwałem.

Bartosz Majewski: Bardzo częsty przypadek. Ja zaliczam content do brandu, bo chodzi o to, żebyśmy dzięki niemu siedzieli w twojej głowie jako specjaliści od czegoś, ludzie, którzy mogą dla mnie coś zrobić. Problem z contentem polega na tym, że jego zdecydowana większość się starzeje.

Zadanie domowe dla publiki: sprawdźcie sobie pierwsze odcinki „Małej Wielkiej Firmy”, które są sprzed 10-11 lat. To nie będzie złe doświadczenie. To nadal jest dobry podcast, ale dzisiaj „Mała Wielka Firma” jest dużo lepszym podcastem niż wtedy nie tylko dlatego, że Marek się dużo nauczył, ale także dlatego, że dzisiejsze odcinki są bardziej aktualne w kontekście sytuacji biznesów małych i średnich w Polsce w tym roku. Po prostu świat się zmienił.

 

Mały podcast stał się wielki.

Bartosz Majewski: Tak. Dam ci jeszcze jeden przykład. Jedna rzecz, że mały podcast stał się wielki, a druga, że po prostu świat się zmienił. Jak przeczytasz sobie teraz „4-godzinny tydzień pracy”, to książka, która już 14 lat temu w mojej opinii była, nie bójmy się tego słowa, rewolucyjna, bo była o pracy zdalnej, cyfrowym nomadyzmie, minimalizmie i paru innych rzeczach, właściwie jest totalnie wtórna.

Wtedy nie była, więc cały świat poszedł naprzód i dzisiaj wszyscy trochę jesteśmy jak z tej książki, a przynajmniej dużo bardziej niż kiedyś. Świat poszedł naprzód, więc z contentem jest trudno i w tym sensie „buduj mode przez content” jest radą na zasadzie „to jest dobry pomysł, żebyś był tak dobrą piosenkarką jak Rihanna, a teraz idź i to zrób”. Prawdopodobnie nie napiszesz książki, która nie zestarzeje się w 10 lat. Pewnie niestety się zestarzeje.

 

Ostatnio John Bonini, szef marketingu w Databox, który bardzo siedzi w contencie, mówił, że jeżeli blogujesz 12 miesięcy lub dłużej, to prawdopodobnie największe ROI nie będziesz miał z pisania kolejnego postu blogowego, tylko z update’owania starych.

Bartosz Majewski: To prawda. Ja tylko pytam, why not both? On ma oczywiście rację, tylko to nie powinno przeszkadzać pisać dalej.

 

On ewidentnie robi both, bo ostatnio mówił, że robią pięć case studies tygodniowo. Pytanie dla ciebie od publiczności: jakie miałbyś wskazówki dla firm, które chcą wyjść za granicę? Wiem, że to temat, z którym często pracujecie.

Bartosz Majewski: 2/3 albo może nawet 3/4 klientów ma jakieś albo aspiracje zagraniczne, albo wręcz już część klienteli jest za granicą, więc to zdecydowanie ważny temat. To zależy, czy pytanie jest o sam start ekspansji?

 

Tak, chcą zacząć w innym kraju.

Bartosz Majewski: Trzeba sobie zadać pytanie o to, dlaczego ludzie mieliby kupować w tym kraju od nas i być ze sobą bardzo, ale to bardzo brutalnie szczerym, bo prawdopodobnie nie ma do tego dobrego powodu.

Weźmy bardzo oklepany przykład ekspansji agencji semowej z Polski do Niemiec. W Niemczech nie mają semowych agencji? Mają. Szkopuł polega na tym, żeby znaleźć formułę, w ramach której należy wejść na rynek z tym, co mamy do zaproponowania w taki sposób, żeby to było bardzo atrakcyjne. Może to jest sposób typu „trzeba zacząć od czegoś hiperprostego”.

Bardzo często software house’y, które wychodzą za granicę po raz pierwszy, muszą nauczyć się tego, że nikt tam specjalnie nie czeka na kolejny software house i zaczynają – pomimo tego, że tutaj robią naprawdę bardzo zaawansowane i wypasione rzeczy – robić tam trochę prostsze i zaczynają awansować w łańcuchu wartości.

Bardzo często sytuacja polega np. na tym, że jesteśmy w stanie zacząć dokładnie odwrotnie, czyli pozyskać tam absolutnie wypasionego klienta dużym poświęceniem, być może zejściem z marży czy czymś tam jeszcze, ale mamy case, który ustawia nas na rynku. Skoro my robiliśmy IKEA na rynku norweskim, no to prawdopodobnie jesteśmy całkiem spoko także dla Duńczyków z branży meblarskiej.

Z trzeciej strony możemy lewarować nasze bieżące portfolio na rynki zagraniczne. Przykład: jeśli mamy w naszym portfolio firmę, która jest obecna w Polsce, ale i za granicą, możemy spróbować przebić się wewnętrznie. Bardzo często w korporacjach są takie wewnętrzne gazetki, w których informuje się, kto dostał awans, komu urodziło się dziecko, jest wstępniak prezesa itd.

Jeśli w tej gazetce w wersji międzynarodowej pojawia się informacja o produkcie, wdrożeniu itd. z informacją, kto za to wewnętrznie odpowiadał w taki sposób, że ta osoba staje się bohaterem, to całkiem prawdopodobne, że ludzie, którzy tę gazetę czytają w innych oddziałach tejże korporacji w innych krajach, stwierdzą: o kurde, ja też to chcę! Z kim to zrobiłeś?

Starałbym się kombinować nad nisko zawieszonymi owocami. Skąd się bierze moich następnych trzech klientów? Nie lądowanie w Normandii, wielka skala i wielkie koszty, bo to się może skończyć tak, jak się skończyła ta pierwsza zagraniczna ekspansja InPostu.

 

My nawet mamy takie doświadczenie w pełni spójne z tym, co mówisz. Robiliśmy coś w Polsce dla IKEA. Później odezwała się do nas IKEA holenderska i zrobiliśmy z nimi projekt. Dla nas np. ciekawie zadziałał Clutch, do którego podchodzę z dużą rezerwą, bo on jest jednak bardziej dla firm IT, ale na bazie recenzji z Clutcha robi się różne rankingi.

Trafiliśmy na portal Manifest, który jest chyba związany z Clutchem i wybrał nas jako najlepsze studio whiteboardowe świata. Po tym nagle zaczęliśmy mieć ruch na stronie i realnie kilka leadów miesięcznie z zagranicy. To był strzał, który pojawił się dlatego, że ja zacząłem zbierać recenzje do Clutcha. To zaprocentowało z czasem.

Bartosz Majewski: Ciekawe. Clutch jest bardzo fajnym patentem, jak już masz zagregowane portfolio. To jest bardzo dobry pomysł. Co do Manifestu, jeszcze o nim nie słyszałem. Muszę odrobić lekcję.

 

To chyba jakiś nowy portal, ale ma dobre domain authority, więc od razu nam CEO poleciało do góry. Co cię najbardziej zaskoczyło, a co najbardziej rozbawiło w ciągu twoich lat pracy?

Bartosz Majewski: Zaskoczyło mnie i zmieniłem pogląd w okolicach założenia Casbega, że dobra zabawa w pracy jest tożsama z osiąganiem wyników. Przez pierwsze 10 lat miałem bardzo mocny mindset zaciśniętych zębów na zasadzie trzeba cisnąć, trzeba (żeby powiedzieć brzydko) hustlować i musimy się napinać, napierdzielać nadgodziny i robić te wszystkie rzeczy, które są bardzo patologicznym podejściem start-upowym, takim hustle porn.

Bardzo to miałem. Chyba doszedłem do granicy tego i stwierdziłem, że jak zakładamy Casbega, to albo robimy go tak, żeby było fajnie, albo pieprzyć to. Okazało się, że to podejście dało nam dużo, dużo lepsze zwroty niż cokolwiek, co robiłem wcześniej. To było duże zaskoczenie, bo spodziewałem się, że oberwę na tym podejściu na poziomie wzrostu, wyników, zysków itd., a jest dokładnie odwrotnie. W ostatnich trzech latach to było chyba największe zaskoczenie.

Rozbawiła mnie za to codzienna praca. Ja naprawdę lubię to, co robię. Nie jest tak, że wstaję co rano z uśmiechem, ale zwykle tak. Nie mam żadnej śmiesznej historyjki do opowiedzenia. Raczej jest tak, że codziennie jest coś, co powoduje, że uśmiecham się choć trochę, bo klient coś zrobił…

Strasznie mnie bawią np. różnego rodzaju egzotyczne kultury firmowe. Bardzo często pracujemy z turkusowymi organizacjami i ja wtedy zamieniam się w antropologa, który po prostu bada tę organizację. Niesamowite, wy to tak robicie? Ale to jest ciekawe! Pamiętam, że jeden z naszych klientów zostawił do swojego pracownika komentarz w jakimś dokumencie „zrób to, jak gdyby ci zależało”. To było przezabawne.

Ja sobie nie wyobrażam podejścia tego typu, ale żart był super, tym bardziej, że znając tego konkretnego zarządzającego, wiedziałem, że żartuje, że to nie zaciśnięte zęby i pojazd po pracowniku.

Dużo rzeczy mnie bawi, ale nie mam jednej konkretnej, szczególnie że mam takie NDA, że nawet nie mogę ci powiedzieć, jakie mam NDA, żeby opowiadać ci o szczegółach, które bywają zabawne w mojej pracy.

 

Kojarzę historię z akcesoriami sakralnymi…

Bartosz Majewski: Funkcją tego, co robimy i jak to robimy w naszej sprzedaży, czyli to, że wszystkie albo prawie wszystkie deale przechodzą przeze mnie jest to, że (przyjmijmy na potrzeby tej rozmowy) ja mam konwersję na poziomie 20%. To jest liczba z czapy. Szczerze mówiąc, nie wiem nawet, ile mam, bo nie chce mi się tego mierzyć. Mógłbym sprawdzić w CRM, ale whatever. To by oznaczało, że z tych 290 projektów musiałem przeprowadzić pi razy drzwi 1500 rozmów.

Rozmawiałem z 1500 właścicielami biznesów różnego rodzaju, którzy znaleźli mnie, a nie ja ich. To powoduje, że znajdują nas kompletnie odjechane biznesy, o których istnieniu nie zdawaliśmy sobie sprawy. Akurat ten, o którym wspominasz, to po prostu gość, który sprzedaje konfesjonały. Wiem o istnieniu konfesjonałów i zdaję sobie sprawę, że ktoś je produkuje, ale nie wpadło mi do głowy, że jest firma, która zajmuje się produkcją konfesjonałów.

Tak samo było np. z laserami do waginoplastyki. Mieliśmy taką firmę na warsztacie i było to szalenie ciekawe. Znowu – na poziomie logicznym – pewnie, że są takie firmy, bo jest chirurgia plastyczna itd., ale nie wpadłbym na to. To nie jest mój pierwszy wybór na zasadzie „tak, powinniśmy zmonopolizować linię usług doradczych dla producentów konfesjonałów”.
To jest super w mojej pracy, że dowiaduję się rzeczy, o których nie wiedziałem, że istnieją, chociaż w sumie jasne, że tak jest. Jest jakaś firma, która bardzo dobrze żyje z produktów wazonów i doniczek.

 

Wyobraź sobie, że masz konferencję, na którą jadą wszyscy właściciele firm MŚP w Polsce. Możesz przywieźć wielki billboard i jaki przekaz chciałbyś na nim umieścić?

Bartosz Majewski: Dobre pytanie. Chyba „Doceń to”. Ja mam bardzo dobrze przepracowaną swoją personę zakupową. To jest fajne, bo my de facto spędzamy setki godzin w skali miesiąca na rozmowie z klientami, więc ciągle się ich uczymy i rozumiemy naprawdę głęboko.

Bardzo często ludzie, którzy do mnie trafiają, kompletnie nie doceniają tego, co mają, a mają bardzo wiele. 98% przedsiębiorstw w Polsce nie osiąga przychodów wysokości 500 tys. zł i zwykle ludzie, którzy ze mną rozmawiają, mają przychody – a często i zyski – w milionach abo dziesiątkach milionów.

Oni oczywiście kombinują, jak rosnąć bardziej, generować większe zyski, mieć większe firmy, robić te wszystkie rzeczy i bardzo często nie zatrzymują się, żeby stwierdzić: kurczę, niesamowite, że dojechaliśmy do tego miejsca. Wow, ale naprawdę jak zaczynaliśmy, to dałbym się pokroić za to, żeby tu być, a dzisiaj nawet o tym nie myślę. Ja bardzo świadomie staram się raz na jakiś czas zatrzymać, obrócić się za siebie i stwierdzić: wow, ale niesamowite! Chyba to – „Doceń to”… a potem biegnij dalej, oczywiście.

 

Ostatnie pytanie: kogo według ciebie powinienem zaprosić do kolejnej rozmowy?

Bartosz Majewski: Nie wiem… Piotrka Nowosielskiego? Zrobił naprawdę fajną rzecz w bardzo konkurencyjnym rynku. Na pewno też chłopaków ze Scanwaya, bo robią dosłownie bardzo kosmiczne rzeczy. Ludzi z Cubic Incha, bo robią bardzo ciekawy hardware’owy druko-3d start-up. Jest dużo biznesów, z którymi warto rozmawiać w kontekście innowacji i wzrostów.

Na pewno wymieniając tych trzech, którzy akurat mi wpadli do głowy, krzywdzę mnóstwo osób, które też robią superrobotę w zakresie innowacji, przedsiębiorczości, technologii itd. Mam wrażenie, że jest fajna przestrzeń do robienia tego typu mediów jak ty robisz w tej chwili ze względu na to, że teraz naprawdę jest z kim i o czym gadać. Dużo się dzieje.

 

Wydaje mi się, że ostatnie 10 lat to naprawdę intensywny czas rozwoju naszych firm.

Bartosz Majewski: Na 100%.

 

Dzięki, Bartek, za ciekawą rozmowę i podzielenie się swoimi historiami, przemyśleniami i wiedzą. Mam nadzieję, do zobaczenia.

Bartosz Majewski: Wielkie dzięki za zaproszenie i wielkie dzięki za państwa uwagę, jeżeli dotarliście do końca.

 

Pamiętajcie, jak idziecie na InternetBeta, to okupujcie odpowiedni stolik (śmiech).