Jak prowadzić marketing B2B w branży narzędziowej? Podpowiada Daniel Szafulera47min

Poniżej znajdziesz transkrypcję odcinka.

Wszystkie odcinki naszego podcastu B2B i innowacje od kuchni znajdziesz tutaj: B2B i innowacje od kuchni.

Tak, odpowiadałem za markę Dulux, a właściwie za początki marki, bo wtedy jeszcze Dulux nie był tak popularny jak dzisiaj – popularny pies, centra kolorów, mieszalniki, farby gotowe, upiększanie, dekorowanie domu i wnętrza… Myślę, że wiele osób będzie pamiętać zarówno początki, jak i obecne perturbacje z wyborem kolorów, bo to jest zawsze duże wydarzenie w domu.

Tak, jakiś kolor pomarańczy dojrzewających w świetle księżyca i tak dalej…

…piaski pustyni, Daleki Wschód…

Czyli to ty jesteś winien temu zamieszaniu! (śmiech)

Trochę tak, ale to siedzi w ludziach.

Będę cię pytał o różne kwestie, bo nasza idea jest taka, żeby rozmawiać z praktykami, a ty na temacie komunikacji B2B2C zjadłeś zęby. Czy mógłbyś opowiedzieć o doświadczeniu z Topeksem, bo ono jest szczególnie ciekawe? Jak konkurowałeś w takiej branży, w której produkty się właściwie od siebie niewiele różnią, przynajmniej niewiele dla zewnętrznego obserwatora?

Można powiedzieć, że branża narzędziowa to taka kręcąca się karuzela, dlatego że po stronie dostawców, czyli głównie firm z Azji, co roku czy właściwie kilka razy w roku możemy wybrać się na targi i przejrzeć ofertę – bardzo szeroko dostępną, ciekawą, produkowaną również dla najsilniejszych marek na świecie. Tu mówię o dwóch kategoriach – zarówno o narzędziach ręcznych, jak i o elektronarzędziach. Z jednej strony mamy potężne zaplecze, zasoby w postaci potencjalnie ciekawych nowych produktów, a z drugiej strony rynek, który nie jest bez dna, jak to się kolokwialnie mówi, nie jest z gumy. Wiele firm ma bardzo zbliżone do siebie oferty i w jakiś sposób trzeba się było wyróżnić.

Mieliśmy wdrożenia nowych produktów, można powiedzieć, na życzenie, ponieważ razem z siecią dystrybucji wprowadzaliśmy produkty, których wcześniej naszej ofercie nie było. Uzupełnialiśmy bieżący portfel, ale też rozbudowywaliśmy ofertę o nowe kategorie czy chociażby wzmacnialiśmy pozycję marek. Odbywało się to na dwóch poziomach – z jednej strony poziom brandingowy, z drugiej strony poziom produktowy. Jest jeszcze trzeci obszar, poziom zakupowy. To były główne obszary, które musiały ze sobą doskonale współgrać i w odpowiedni sposób się uzupełniać, czyli w pierwszej kolejności duża praca na brandach, na budowie siły marek, duży, złożony proces rebrandingu. Doliczyłem się sześciu marek produktowych i marki firmowej, więc nazbierało się aż siedem rebrandingów. To oczywiście było rozłożone w czasie. Tutaj mówimy mniej-więcej o przełomie lat 2010-2011 do 2014-2015. To toczące się permanentnie procesy odświeżania, odnawiania, stawiania marek na nowo czy wręcz budowania nowych brandów od zera.

Czy dobrze rozumiem, że działało to tak: z jednej strony mieliście klientów, którzy mieli życzenia, jeżeli chodzi o pewne grupy produktowe i to była dla was pewna informacja z rynku, skoro jeżeli ktoś mówi, że chce jakieś narzędzia i mu je dostarczacie, to pewnie ich naprawdę chce. Z drugiej strony był rozwój dotychczasowego portfolio produktowego, a trzecia rzecz to działania brandingowe, o których przed chwilą mówiłeś. Mamy w sumie trzy filary.

Tak, z tym, że w tej trzeciej odnodze produktowej działania brandingowe były całkowitą nowością. To było coś, czego nie mieliśmy w portfelu i czym próbowaliśmy zaskoczyć rynek. Były działania wywołane bodźcem rynkowym, co bardzo często polegało na tym, że konkurencja miała coś, czego my nie mieliśmy, więc dystrybutorzy sygnalizowali, że powinniśmy to mieć, ale rynek jest na tyle bezlitosny, że właściwie na dziesięć przypadków próby wprowadzenia potencjalnego hitu naszego konkurenta ten hit u nas nie staje się hitem, bo już jest starszy, także to jest bardzo ryzykowne działanie. Ze strony marketingowej, jako szef marketingu, starałem się trochę wybijać z głowy takie pomysły, bo to głównie wywodziło się z głów sprzedaży na zasadzie „wow, wprowadźmy hit sprzedaży!”, zresztą w Opocznie było tak samo. W Paradyżu czy w Tubądzinie próbowano wprowadzić nasze hity, my próbowaliśmy wprowadzić ich i nagle się okazywało, że oprócz tego trzeba zbudować dystrybucję, zbudować ileś procesów odsprzedaży i zaufanie po stronie nabywcy (zarówno klienta hurt-detal, jak i end user, czyli ostatecznego użytkownika), więc w tym momencie najciekawszą odnogą były całkowite nowości i nowości dobudowujące świadomie nasz portfel. Tu mam na myśli chociażby linię BHP, linię Neo Moto, linię Ogród, pneumatykę, Grafit Pro, czyli wyższą półkę w elektronarzędziach i próbę konkurowania z Boschem niebieskim, z Makitą, Metabo – powiedzmy, że z markami grupy premium, więc przy szerokim asortymencie, bo mieliśmy pięć tysięcy referencji. Dzisiaj to jest chyba około sześciu tysięcy, o ile pamiętam, śledząc działania mojej poprzedniej firmy. Ten portfel się rozwija. Panuje takie przekonanie i to jest z życia wzięte, o czym wiem, prowadząc różne rozmowy (między innymi procesy rekrutacyjne czy rozmowy biznesowe) – bardzo często druga strona trochę trywializuje: „zarządzałeś 5 tysiącami SKU, no tak, przecież tam jest młotek, młotek, młotek, wkrętak, wkrętak, wkrętak, uszczelka, uszczelka, uszczelka, to właściwie tak, jakbyś miał trzy produkty”. No nie, nie jest tak, bo te produkty trzeba zaplanować, trzeba coś kupić, później sczyścić magazyn, jeśli cykl życia produktu przełamuje się w fazę spadkową, więc jest to bardzo duże wyzwanie od strony organizacyjnej, kompetencyjnej i też jeśli chodzi o podział odpowiedzialności, zwłaszcza po stronie marketingu, a później kaskadowanie tych pomysłów i koncepcji, zaczynając od strategii, idąc dalej przez plan marketingowy i plan promocyjny, kończąc na promocji w punkcie sprzedaży. To są duże wyzwania.

Ile miałeś osób w swoim zespole? To brzmi jak bardzo obszerne pole działania, bo i wymyślanie nowych produktów, i wprowadzanie, i kampanie…

Tak się składa, że miałem i nadal mam to szczęście, że moja kariera zawodowa dotyka zarówno obszaru B, biznesu i działań skierowanych do klientów biznesowych (tu mam na myśli sieć dystrybucji, sklepy, architektów, projektantów, wykonawców i firmy inwestycyjne), ale też i C, czyli konsumenta. Wymaga to szukania równowagi pomiędzy działaniami bardzo pragmatycznymi, konkretnymi, na specyfikacjach danych technicznych a działaniami wsparciowymi, komunikacyjnymi i przekazem klasycznego RTB zarówno z emocjami, jak i z racjami. Patrząc na szerokość odpowiedzialności, to rozumiemy odpowiedzialność szerzej niż klasyczna odpowiedzialność marketingowa. Mówimy o odpowiedzialności za produkt, zakupy produktu, brand management i za część wsparcia (mówimy tu o zarówno specjalistach do spraw promocji i do spraw komunikacji, jak i o całkiem sporym dziale grafiki, bo sami projektowaliśmy opakowania i duplikowaliśmy je, więc można powiedzieć, że to była wewnętrzna agencja w ramach naszej firmy) i wraz ze wzrostem siły i roli marketingu w spółce przejąłem również odpowiedzialność za RnD – to akurat w przypadku firmy handlowej był dział techniczny powiązany z QCC, czyli quality control China, oddziałem kontrolującym jakość po stronie wyjścia z fabryki, bo tak naprawdę tych filtrów było kilka. Był pierwszy filtr – fabryka, drugi filtr to my w Chinach, ale zanim został załadowany kontener, później trzeci – my, kiedy kontener przypływał do Polski i wchodził towar do magazynu, a następnie jak towar wychodził z magazynu do klienta. Tym się też zajmowali moi ludzie w komórce działu technicznego, który sprawdzał narzędzia, certyfikował, weryfikował zgłoszenia reklamacyjne. Część tej komórki odpowiadała też za kontrolę jakości. Dlatego jak wpisuję w swoim życiorysie, że jest to około 50 osób, to często się pojawia pytanie, cóż to za dział marketingu? To wynika z tego, że po pierwsze był dział produktu i rozwoju produktu – tam było kilkanaście osób pracujących w teamach dwu-, czasami trzyosobowych, czyli product manager z kupcem. Product manager przygotowywał P&L produktu czy grupy asortymentowej, za którą odpowiadał, a kupiec to wdrażał po stronie zakupowej, czyli fizycznie negocjował kontrakt i dbał też o optymalizacje kosztowe. To dostarczanie też było w mojej odpowiedzialności. Nie tylko wydawałem pieniądze, choć jest taka łatka, którą się przyszywa do marketingu „wy to jesteście od wydawania pieniędzy, a wszyscy pozostali są od zarabiania”. Nieprawda, dlatego że jak od samego początku myślimy o produkcie, jak przygotowujemy jego P&L, to jest tam forecast produktowy, sprzedażowy, marżowy z uwzględnieniem zakupu, ceny dostarczenia i magazynowania. Tutaj mówimy o sprowadzaniu produktów po wizytach targowych. To są tzw. MOQ, czyli minimal order quantity – ilości, około pięciu tysięcy sztuk na przykład, czasami więcej, więc w niektórych firmach to są 3-4-letnie stany magazynowe danej pozycji asortymentowej. Jeżeli zamówimy sobie raptem 20 produktów, które „spodobały się” kupcowi, który chodził po targach po jakiejś dobrej kolacji z dostawcą, to mamy w magazynie kilka milionów łącznego kapitału obrotowego. Biorąc pod uwagę to, że na firmę, która miała obroty pod 300 milionów, magazyny były w okolicach 60-70 milionów, a duże akcje promocyjne, tzw. akcja Super Promo, którą wymyśliłem i wprowadziłem też z dużym sukcesem, to były zamówienia na poziomie 20 milionów złotych. To dotykało całą firmę, całą organizację i było wielokrotnie wszerz, wzdłuż, w poprzek sprawdzane w komórkach finansowych, controllingowych, na zarządzie, u prezesa, w sprzedaży, w trade, w rynkach poszczególnych kanałów, również na rynkach eksportowych, bo to tak naprawdę dotyczyło wdrażania we wszystkich kanałach, które obsługiwaliśmy, czyli Polska rynek tradycyjny, nowoczesny, rynek eksportowy i oczywiście online.

Miałeś więc do podjęcia ważne decyzje inwestycyjne, a większość osób kojarzy marketing, zwłaszcza B2B, tylko na zasadzie „no, zróbcie event, konferencję, czasami jakąś kampanię w digitalu”.

Bardzo ci dziękuję, Maciek, nawet mi się ciepło na sercu zrobiło jak użyłeś tego określenia, bo myślę, że jest doskonałe, jeśli chodzi o rolę marketingu. Ewidentnie rola marketera wczoraj, dzisiaj i jutro to dobry inwestor, ale też dobry doradca inwestycyjny i my odpowiadamy za inwestycje. W związku z tym to nie jest tak, że nie bierzemy odpowiedzialności za to, co jest w środku w organizacji, na jakim fundamencie pracujemy, jakie mamy zespoły, co i kto nas otacza (mówię tu głównie o dziale sprzedaży, czasami dziale trade marketingu czy rynku, na jakim działamy). Biorąc pod uwagę te wszystkie elementy składowe, to otoczenie, to jest clue naszej działalności. Czy to będzie digital, czy to będzie offline, czy to będzie omnichannel, to mówimy tak naprawdę o spójnym i bardzo rzetelnym podejściu od samego początku do samego końca. To jest dokładnie tak jak w podejściu inwestycyjnym.

To takie kottlerowskie podejście, gdzie marketer naprawdę ma wpływ na produkt, co nie jest, jak wiemy, oczywistością w B2B. W B2C tym bardziej.

Ja jestem trochę kottlerowski, aczkolwiek jak pan Kottler przyjechał do Polski, to byłem trochę rozczarowany jego wystąpieniem. Chyba po prostu to był taki czas, że raczej już nie powinien tych wystąpień przeprowadzać. Natomiast co do zasad, to one są świetne. Zresztą zasady marketingu są proste, natomiast wdrażanie marketingu jest megatrudne, dlatego że to jest trochę tak jak pływanie na desce surfingowej: mamy kilka czynników – jest i fala, i bilans, i wiatr – więc bardzo wiele elementów, które mogą nas przewrócić i jeżeli ktoś mówi, że marketing jest łatwy, to mówi być może o tej części, którą miał na studiach albo na studiach podyplomowych, albo gdzieś sam zgłębił tajniki marketingu i faktycznie zasady są bardzo proste, tak jak jazda na rowerze, jednak nie wszyscy zostają triumfatorami Tour de France. Tylko zawodowcy robią to dobrze.

To tak jak w piłce – trzeba strzelić jedną bramkę więcej niż przeciwnik, ale jak to zrobić, to jest całe clue.

To jest całe clue, masz rację.

Co było dla ciebie ułatwieniem, a co utrudnieniem w równoległej pracy z klientem B2B i klientem B2C?

Tak jak wspomniałem, to powiązanie B2B z B2C jest dla mnie najpiękniejszą możliwą okolicznością i też taką domeną, gdzie faktycznie można się wykazać na kilku poziomach. Mamy różne tempa i fazy decyzyjne, więc jak wiemy, dzisiaj B2B się konsumeryzuje, czyli decydent po stronie firmy inwestycyjnej, prezes, generalny wykonawca, wracając do domu, włącza swojego samsunga czy apple’a, iphone’a i robi zakupy ze swojej kanapy w kapciach albo w klapkach kubotach w wersji mobile i przychodząc następnego dnia do roboty, woła szefa marketingu i mówi „słuchaj, stary, ja bym chciał mieć aplikację mobilną. Zobacz, tutaj moja córka mi pokazała, jak prosto może sobie coś zamówić – kurs, studia czy cokolwiek innego”. Nagle się okazuje, że jeżeli te użyteczności konsumenckie wchodzą do B2B, to te dwie dziedziny bardzo fajnie się przenikają. Z perspektywy użytkownika to musi być proste i czytelne. Mówimy też o roli designu – tzw. pure design, który kiedyś był bardziej artystyczny i zarezerwowany dla marek wyższej półki, a dzisiaj upraszają Lidl, Biedronka, detaliści czy cały e-commerce. Są dziedziny i specjaliści, którzy specjalizują się tylko w usability, w tworzeniu najlepszych, najbardziej przejrzystych użyteczności. Biorąc pod uwagę te dwie dziedziny, w przypadku B na pewno mamy czy mieliśmy zdecydowanie więcej kwestii dotyczących zastosowania argumenterów, specyfikacji technicznych, porad, prezentacji, targów czy tzw. eventów z klientami, prezentacji produktowych z możliwością testowania, ale też dzisiaj mówimy o prawie zwrotu dla konsumenta w online. To już za chwilę, praktycznie od nowego roku. Opinie branży e-commerce’owej są różne. Ja się podpisuję akurat pod tymi opiniami, że dlaczego nie, dlaczego firma kupująca na fakturę ma nie mieć prawa zwrotu maszyny, którą kupiła i uznaje, że może ją zwrócić. Wiadomo, że jeżeli jej używała i ewidentnie widać ślady użytkowania, coś zostało spalone, bo było niewłaściwie używane, to reklamacja nie zostanie uwzględniona, ale dlaczego ma nie mieć prawa zwrotu? Wchodzą też takie elementy, które bezpośrednio uderzają w organizację sprzedaży i cały P&L danej kategorii czy danej grupy asortymentowej. Procesowo też mówimy o tym, że jeżeli paradoksalnie porównamy statystyki obrotu generowanego przez e-commerce B2C a e-commerce B2B, to e-commerce B2B wygrywa, mimo tego że wydaje nam się, że właściwie to go nie ma. Wdrożeń jest więcej i „kasy” też. Przeprowadzaliśmy taki proces w grupie Topex, gdzie w pierwszej kolejności ustawiłem jako priorytety wystartowanie z e-commerce’ami B2C dla podstawowych brandów i marek, które przeszły rebranding, czyli w kolejnej fazie po wprowadzeniu zmian identyfikacji wizualnej, standardów ekspozycyjnych, wprowadzeniu nowości przyszedł czas na digital, a w jego ramach odpalenie e-commerce B2C, natomiast wgryzając się mocniej w temat, w specyfikę, zdecydowałem się zmienić ten harmonogram i jednak przestawić na pierwszy tor właśnie e-commerce B2B, czyli po prostu przepracowanie, przebudowanie dotychczasowych procesów zamówieniowych i stworzenie platformy użytkowo zbliżonej do e-commerce B2C, ale była dedykowana dla użytkowników profesjonalnych składających zamówienia w dziale obsługi klienta grupy Topex telefonicznie, faksowo czy mailowo. Wystawiając cały front z możliwością już predefiniowanych pól, wypełnieniem rabatami, statystykami, całym CMS, ale też i „metryczką” każdego klienta, uzyskujemy taką sytuację, że faktycznie w takim podejściu e-commerce B2B bardzo mocno czerpie z doświadczeń e-commerce B2C.

Dlaczego zacząłeś od B2B, a nie od B2C?

Jak wspomniałem, to było rozwiązanie skierowane do obecnie obsługiwanych klientów. Z jednej strony to duże odciążenie procesowe wewnątrz organizacji, bo przekładamy sporą część operacji i czasu poświęconego na wypełnienie zamówienia. Zdejmujemy z działu administracji sprzedaży czy z biura obsługi klienta, przekładamy to na dział zamówień czy dział współpracy z siecią dystrybucji właśnie po stronie dystrybutora, więc to jest pierwszy element. Drugi to przebudowa struktur sprzedażowych, czyli w sytuacji, w której klienci są odwiedzani przez klasycznego przedstawiciela handlowego, on musi wykonać około 100 wizyt, w ramach których przykładowo 30 przesunie się w tę część obsługi B2B, to mamy oszczędności na wszystkich poziomach, od paliwa zaczynając, po handlowca, który może poświęcić więcej czasu chociażby na obsługę inwestycji, która jest czasowo bardziej zajmująca. Efekt jest widoczny od razu. W przypadku e-commerce B2C w jakimś stopniu musimy budować naszą pozycję. Konsument musi się przekonywać, natomiast tutaj mówimy o sieci dystrybucji kilku tysięcy sklepów, która jest wpinana nagle w ekosystem, mamy bardzo krótką krzywą uczenia z dnia na dzień, efekt jest natychmiastowy. Jest też oczywiście możliwość automatyzacji do sprzedaży, więc te wszystkie mechanizmy cross-sellingu, up-sellingu z e-commerce B2C są stosowane w B2B.

Co ci pomagało? Jak zrobiłeś to wejście na e-commerce, bo teraz, w trakcie COVID-u, to gorący temat. Głównie B2C, ale B2B podejrzewam, że niedługo też. Jak się do tego zabrałeś? Macie 5 tysięcy produktów. To jest sporo i trzeba, tak jak mówisz, zastosować inne podejście niż w B2C, bo ten system musi zawierać trochę inne elementy. Jak wam się to udało?

Dosyć długo trwał proces wewnętrznego przekonywania się na poziomie zarząd, prezes, sprzedaż i filtr, czyli tak naprawdę rynek, bo cały czas towarzyszyła nam obawa związana z tym, że jeżeli odpalimy własne e-commerce B2C, to odwrócą się od nas dystrybutorzy, zarzucając nam chęć skrócenia łańcucha dystrybucji i pominięcia ich jako ogniwo sprzedaży. Ten proces był rozłożony w czasie. W pierwszej fazie rozpoczęliśmy od obsługi, którą nazwaliśmy e-biz, czyli segment pure playerów e-commerce’owych takich jak narzędzia PL Euro RTV AGD, Oleole i inne klasyczne sklepy e-commerce’owe. Wewnątrz działu sprzedaży powstała dedykowana komórka do pozyskiwania klientów e-commerce’owych i w pierwszej kolejności współpraca była przeprowadzona z nimi. Od zera do mniej więcej 12 milionów obrotu w tym kanale zajęło nam około dwóch sezonów, więc całkiem niezły przyrost, bo można powiedzieć, że to otwarcie całkowicie nowego kanału. Niektóre firmy pracują na te 12 milionów 12 lat. Z drugiej strony oczywiście jak ktoś patrzy na taką dynamikę, może spytać, co to za dynamika. Oczywiście patrząc na dynamikę dużych organizacji, te przyrosty nie są kilkudziesięcio-, ale paroprocentowe, a w dużych organizacjach FMCG, jeżeli jest przyrost 1,5-2% rok do roku, to otwiera się szampany… U nas w tym momencie to była pierwsza faza wdrożenia. Druga faza to praca nad e-commerce B2B, trzecia to wdrożenie i rozkręcenie e-commerce B2B2C. Powstał tzw. hub GTX – tak nazwałem ten projekt roboczo, a kryło się pod tym uruchomienie własnego market place narzędziowego, czyli takiego agregatora wszystkich naszych marek dostępnych w ofercie grupy Topex (w skrócie GTX, stąd ten hub GTX). Dzisiaj natomiast ten byt działa pod brandem Fixero – to sklep konsumencki, który oferuje wszystkie marki grupy Topex plus sekcję wyprzedażową. Jest to oferta B2C. Współpracuję z market place’ami i z porównywarkami, a to wszystkie elementy związane z działaniem bezpośrednim. Można powiedzieć, że przed COVID-em organizacja została przygotowana do tego, żeby trochę się podratować w okresie, kiedy siadły offline i sprzedaż dystrybucji tradycyjnej. Nie mam bezpośrednich informacji za ten rok, ale ewidentnie wiem, że jest dynamika, natomiast konkretnych tzw. cyfr nie znam. Nie jestem wewnątrz grupy, więc nie mam na bieżąco konkretnych wskaźników, ale faktycznie sklep przestał być po pierwsze anonimowy, po drugie dostał wiatru w żagle, po trzecie ma faktycznie swoje miejsce konkretnie w portfolio. Równolegle też pracując nad e-commerce’ami, wspólnie z dyrektorem generalnym odpowiedzialnym za tę część biznesu stawiałem projekt GTX Serwis, czyli całą część odpowiedzialną za serwisowanie, naprawę narzędzi, jak również wypożyczanie i część usługową, więc tam było kilka modułów. Najsprawniej wszedł moduł serwisowy, później też po części ten moduł usługowy. Dzisiaj GTX Serwis paradoksalnie świadczy również usługi dla marek konkurencyjnych w markach elektronarzędziowych. Firma zbudowała takie kompetencje dzięki 30-letniemu doświadczeniu na rynku, mogła też przejąć sporą część obsługi posprzedażnej, a jest to dosyć trudny, żmudny proces. Jest to oddzielna spółka córka, która raportuje w ramach grupy. Zapraszam, jeżeli ktoś ma kłopot z urządzeniami. W tej chwili to się staje coraz bardziej modne. Jak wprowadzaliśmy ten koncept, to w badaniach wychodziło, że jeszcze jesteśmy na takim etapie, że łatwiej pójść do sklepu i kupić wiertarkę za 200 zł, a później ją wyrzucić i kupić następną. W tej chwili całe szczęście, że młodsze pokolenie również chce naprawiać, więc dobrze, że takie możliwości występują.

Na jakich badaniach głównie bazowaliście – rynkowych, ilościowych, jakościowych, rozmowach ze sprzedażą…? Skąd mieliście wiedzę o rynku, bo przy tylu produktach, tak jak mówiłeś, zła decyzja może kosztować dużo pieniędzy i dużo miejsca w magazynie.

Metod było kilka i odpowiedź nie będzie jednoznaczna, bo nie ma złotej recepty. To zależy od fazy, w jakiej jest organizacja. W pierwszych dwóch-trzech latach robiłem zdecydowanie więcej badań niż w ostatnich czterech, w których więcej działaliśmy na konkretnych aktywnościach sprzedażowych, trade’owych, promocjach i tutaj mogliśmy pozyskiwać więcej danych wewnątrz organizacji, natomiast w pierwszej fazie, gdzie segmentujemy rynek, przygotowywałem platformę pozycjonowania, rozgraniczałem markę firmową od marki produktowej. Tu mówię o Topeksie i grupie Topex, w ogóle o wzmocnieniu pozycji, stworzeniu marki Neo, która istniała, ale nie była tak mocna jak dzisiaj, czy marki Grafit, która też miała kilka procent udziałów rynkowych, a obecnie ma zdecydowanie większą pozycję. W świadomości właściwie nie istniała. W badaniach świadomościowych po przeprowadzonych działaniach trade’owych, lokowaniu produktu w rynku i kampaniach produktowych ta świadomość urosła do trzydziestu-trzydziestu paru punktów produktowych. Topex był liderem świadomościowym, wyprzedzał markę Stanley w wskazaniach top of mind, więc można powiedzieć, że w świadomości były dwie marki narzędzi ręcznych. Później długo, długo nic i dopiero reszta marek typu Proline czy Jato. Wiadomo, nie liczę Boscha czy Makity, bo nie mówimy o elektronarzędziach, tylko o narzędziach ręcznych. Tutaj była tylko walka ze Stanleyem, ale między wskaźnikami świadomościowymi tak naprawdę podstawowym parametrem i wskaźnikiem mierzalnym dla marketingu jest performance sprzedażowy. Można powiedzieć, że w pewien sposób wyleczyłem organizację z prowadzenia badań dla robienia badań, bo bardzo często marketingowcy wpadają w jakiś taki kołowrotek i biegną jak chomik, generując jakieś wskaźniki, które później pokazują, że świetnie idą do góry. Generują świetnie branżowo, bo mówimy o wskaźnikach świadomości, parametrach, tzw. pająkach wizerunkowych, badamy sobie wszędzie wizerunek i mówimy „o, zobaczcie, poprawiło nam się na atrybucie >polecana< czy też >rekomendowana przez użytkowników<”. Wiadomo, że jak prowadzimy działania wizerunkowe, to musimy te parametry, te atrybuty zdefiniować i później je monitorować, ale pierwszym, podstawowym parametrem jest sprzedaż. Jeżeli za tymi działaniami nie idzie sprzedaż, to nasze dni są policzone.

Cieszę się, że to powiedziałeś. O ile mam wrażenie, że w to jest czasami łatwiejsze, bo jednak marketerzy są bliżej sprzedawców na co dzień, to nie zawsze tak jest. Tak jak my czasami pracujemy z klientami, to oni nie zawsze mają tak silnie sprzedażowe podejście, to znaczy nie jest tak, że wychodzą od sprzedaży i potem „okej, zbudujmy wizerunek, bo chcemy mieć większą sprzedaż”, tylko jest to nieco bardziej zagmatwane, a wydaje mi się, że jeżeli ta struktura jest taka prosta jak ty mówisz, to też łatwiej osobom nie z marketingu widzieć, co wy właściwie robicie.

To też jest tak, że ja się obecnie spotykam na przykład z takimi wyzwaniami, że odwiedzam różne firmy od małych, które robią rocznie milion po 20 milionów albo i dwa miliardy, więc właściwie mogę powiedzieć, że w każdym z tych przypadków pojawia się niemal identyczna sytuacja. Ona ma troszeczkę inny przebieg, bo wynika z innych doświadczeń tych osób, z którymi prowadzę rozmowy, ale tak naprawdę jest bardzo podobna. Może najpierw dodam, że my, marketerzy musimy mieć mocną głowę i twardy tyłek, który zaliczył parę upadków. Ostatni czas był takim okresem, że te głowy marketingowe były ścinane i nagle się okazało, że dzisiaj czegoś brakuje w organizacjach i to nie tylko w małych, ale też ogromnych. Nie chcę mówić, że w strategii, dlatego że oczywiście można to ująć jednym słowem „strategia”, ale jest ono często nadużywane. Lepiej mówić o tym, że musimy uspójnić przekaz, w którą stronę idzie firma, co i jak chcemy sprzedawać i „czy leci z nami pilot”, to znaczy szef sprzedaży może sobie lecieć bez pilota, ale jeżeli będzie miał pilota w osobie szefa marketingu, to razem dolecą na pewno dalej niż jakby leciał sam. Mam nadzieję, że świadomość tego, że marketing odpowiada za sprzedaż jest skrzętnie podawana, podlewana sosem i serwowana studentom wszelkich kierunków marketingowych. Jeśli nie, to mam nadzieję, że trafią do takich organizacji, gdzie to jest jasne, bo później następuje duży problem tzw. desynchronizacji – przychodzi nowa osoba czy nowy szef marketingu i musi nadgonić pociąg, który odjechał, to znaczy już idziemy na dworzec Centralny w Warszawie, a pendolino jest w Tczewie. To jak ja mogę dogonić pendolino w Tczewie? Musiałbym jechać z 600 na godzinę… Pytanie, jak długo zarząd i inni akcjonariusze, rada nadzorcza będą mieli ochotę oglądać extreme w wykonaniu ludzi z marketingu? Inaczej wygląda sytuacja w momencie kiedy mamy dobrą współpracę z prezesem świadomym marketingowo, gdzie wspólnie z zarządem dajemy pewien czas, by zsynchronizować te procesy i wiemy o tym, że wykonanie kwartału to inne cele, a wykonanie roku, podbicie nowych rynków czy otwarcie nowych kanałów to są inne skale czasowe i jeżeli dyrektor marketingu odpowiednio to wizualizuje, komunikuje, przedstawia m.in. dzięki użyciu explainerów, narzędzi prezentacyjnych, schematów czy pewnych programów do pracy grupowej, gdzie po prostu nie widać jeszcze efektów, a my to pokazujemy, ja to raportuję wtedy, więc w takiej sytuacji otrzymuje się ten mandat i to absolutorium, a efekty przychodzą w pewnym momencie i pierwszy, drugi, trzeci efekt trzeba pokazać. Nie robimy tego dla PR. Robimy to dla pewnego uzasadnienia, uwiarygodnienia, od czego zaczęliśmy, mówiąc o podejściu inwestycyjnym. Mówimy o tym, że najpierw jest fundament, później stan surowy, pierwszy poziom, drugi, trzeci, stan surowy zamknięty, otwarty, później wykończenie, więc nie mamy od razu takiej sytuacji, że możemy zaprosić gości na parapetówkę. Każdy proces się dzieje. Jeśli teoretycznie stawiając nową fabrykę, budując nowy magazyn, właściciele i zarząd widzą za oknem: jest zima, są panowie wykonawcy i jeszcze jest dziura w ziemi, nie będą pytać: to kiedy będę miał dach, bo ja myślałem, że już będę go miał…? To duży problem całości marketingu, że my naprawdę bardzo chcemy i się staramy, ale w wielu przypadkach unikamy powiedzenia prawdy albo boimy się tego w takim sensie, że to będzie gotowe za dwa-trzy lata. Duży wątek dotyczy współpracy uczelni i pojawia się wielkie zapytanie, dlaczego w Polsce nie ma dużego B+RnD? Uruchamiając je dzisiaj, w 2020 roku, mówimy o tym, że przez pięć lat będzie się działo coś, czego nie będzie widać. Procesy patentowe zabierają ładnych parę lat. Być może pierwsza komercjalizacja będzie między piątym a dziesiątym rokiem, licząc od dzisiaj, jeżeli dzisiaj mielibyśmy decyzję. Tymczasem w organizacjach w ogóle nie ma komórek B+R ani RnD. Nie ma procesów, które są wszyte w specyfikę organizacji, a później mamy zapytanie z działu sprzedaży: dlaczego my nie wprowadziliśmy produktu, który byśmy wymyślili?

Czy uważasz, że to kwestia wieku firm? Jeżeli mamy firmę, która ma 100 lat jak Bosch versus firmy w Polsce, które mają 15-20 lat, to one też mogły się jeszcze nie nauczyć tak dalekosiężnego myślenia, bo dla nich 10 lat to jest połowa czasu istnienia.

To trzeba mieć w głowie. W naszych, polskich głowach mamy wpojoną optymalizację, pracę po kosztach, za to brak pracy wspólnej, kooperacji i również brak myślenia z perspektywą dłuższą niż rok. Można uznać to za uzasadnione powody i historyczne, i polityczne, bo jesteśmy mocno poobijanym narodem, natomiast to się nie zmieni tak z dnia na dzień. Niektóre polskie firmy też mają 100 lat i spójrzmy, jaką mają komórkę badań i rozwoju.

Czy w innych firmach, w których pracowałeś, czułeś długoterminowe myślenie czy to było podobne do tych firm, w których pracowałeś w Polsce?

Od strony merytorycznej, fachowej, to często właścicielem firm polskich był fundusz inwestycyjny albo bank. Wewnątrz były osoby z różnych branż FMCG – przez budowlankę, więc z jednej strony generacja samouków, czyli tych osób, które są starsze ode mnie, ale zjadły zęby na transformacji systemowej, z drugiej później moja generacja, dzisiejsi 40+, czyli dobrze wykształcone osoby, merytoryczne, ale tak naprawdę fedrownicy. Ja sam byłem fedrownikiem w tamtym czasie, czyli robiłem robotę i od strony kompetencyjnej, merytorycznej byliśmy świetni, ale mental był zupełnie inny niż mental firmy irlandzkiej, brytyjskiej czy holenderskiej. Nie chodzi o to, czy jest lepiej, czy gorzej, po prostu tam widziałem inne procesy, zespoły, działy i planowanie. Jeszcze pamiętam, jak w tamtym czasie pracowałem na przykład w ICI, gdzie byłem brand managerem, nie mając nawet 30 lat, a pracowali ze mną brand managerowie czy senior brand managerowie powyżej pięćdziesiątki. W komórkach rozwojowych były osoby w wieku około 60 lat, więc zastanawialiśmy się, co się dzieje w ogóle w Polsce, nie ma żadnej polityki HR-owej? U nas mieli być piękni, młodzi, nieroszczeniowi, a tam organizacje były w stanie wykorzystać kompetencje ludzi, którzy mieli doświadczenie, faktycznie się nim dzielili i byli wewnątrz organizacji. To była ta różnica. Dzisiaj po części niektóre polskie firmy oczywiście konstytuują się na nowo, ale w takim ujęciu, że działy HR próbują wprowadzać politykę połączenia ognia z wodą, czyli młodego pokolenia z pokoleniem osób doświadczonych. Dobrze, że to się dzieje. Moim zdaniem za późno o jakieś 10-15 lat, ale obyśmy zdążyli, bo właściwie to trochę liczę bardziej na młode pokolenie, na to, że będzie pytać i angażować osoby z doświadczeniem, niż na osoby, które powinny to były zbudować 10-15 lat temu, ale myślały o swoich fotelach. Myślę, że w sumie to ukonstytuowanie firm na nowo, bo mówię nie tylko o turkusowych organizacjach i koncepcji owocowych poniedziałków, ale tak naprawdę o nowym podejściu do pracy.

Jako przedstawiciel młodego pokolenia chciałbym o to zapytać.

Ja to doceniam, cieszę się, że pamiętasz naszą rozmowę i nasze spotkanie sprzed trzech lat i chcesz z tego korzystać. Mam nadzieję, że znajdą się też osoby, które będą zadowolone z naszej dzisiejszej rozmowy czy z kolejnych spotkań.. Jeżeli jest możliwość, trzeba się dzielić doświadczeniem.

Mam wrażenie, że dzięki temu cyrkulacja doświadczeń czy informacji nieco się wzmocniła. Również dzięki YouTube’owi, bo każdy ma to swoje medium. Ja bym właśnie chciał, żebyśmy porozmawiali o doświadczeniach, ale takich mniej poważnych. Czy masz jakieś ciekawe anegdoty z tylu lat pracy, takie ciekawe, zabawne sytuacje, które cię zaskoczyły, czegoś cię nauczyły albo po prostu rozbawiły?

Anegdot pewnie by się nazbierało sporo. Przychodzi mi na myśl tylko taka historia, która dotyczy początków pracy w hurtowni w Ursusie ale jest może mało apetyczna, więc tutaj nie będę o niej opowiadał… Powiem za to szczerze, że w dwóch nacjach dostrzegłem wiele podobieństw do Polaków i tu mam na myśli Włochów i Chińczyków. Mam na myśli powierzchowność: paradoksalnie Chińczyk jest osobą bardzo towarzyską. Mówię tu o całym narodzie, więc to są osoby bardzo towarzyskie, z fajnym poczuciem humoru, też bardzo pomocne i gościnne, więc jest dużo takiego ciepła w trakcie wizyt handlowych, czy to z nowymi kontrahentami, czy z dotychczasowymi. Mogę powiedzieć, że te procesy wyglądały bardzo podobnie. Podejście było ewidentnie nie tylko podejściem książkowym, ale faktycznie jakimś takim wychodzącym ze środka, z potrzeby serca. U Włochów też jest coś takiego, co wielu Polakom mówi: o kurczę, z Włochami to się człowiek tak fajnie dogaduje. Zarówno Chińczycy, jak i Włosi potrafią bardzo dobrze kooperować i byłem tym zafascynowany. Pamiętam, jak wytwarzaliśmy nową walizkę do elektronarzędzi. Ta walizka miała uchwyty. Okazało się, że kooperant przyszedł na spotkanie tylko z samymi uchwytami i ja na takim spotkaniu mówię: okej, fajnie, jesteśmy tutaj na targach, przylecieliśmy do was parę tysięcy kilometrów i chcieliśmy zobaczyć walizkę, a nie sam uchwyt… „Ale Marian jest tylko od uchwytów!” I on nie wiedział, dlaczego tutaj coś jest nie tak. Dali trzy puszki coli, zjedliśmy jakieś chipsy, zrobiliśmy sobie przerwę, minęło 20 minut, przyszedł Stefan od walizki i Marian ze Stefanem złączyli walizkę z uchwytem. Jeszcze to nie siedziało tak jak na linii produkcyjnej – wczepili tylko i pokazali, „proszę bardzo, walizka się otwiera, jest”! Śmiechu było co niemiara. Tam były dwa telefony, tak naprawdę o okolicach w tych produkcyjnych obszarach mówi się wieś chińska, ale ta wieś nie wygląda jak wieś tylko to są po prostu ciągi, trochę tak jakbyś u nas wjechał w dzielnicę z warsztatami i masz warsztat, fabrykę, warsztat… ktoś ma wtryskarkę i robi uchwyty, ktoś inny robi wytłoczki na walizki, a niesamowite, że gdzieś inny kooperant odkuwa same klucze, więc to wszystko się tak łączy, że na targach masz tylko jedną osobę – frontmana, który mówi: tak, ja mam jedną wielką fabrykę… tutaj mówi o „Ziemi obiecanej”, a dlaczego ta fabryka tak cicho pracuje? On w ogóle nie ma żadnej fabryki, tylko jest tzw. agentem handlowym i sprzedaje. Wychował się przez 20 lat na pośrednictwie, na sprzedawaniu, a my tego nie mamy. To znaczy my sprzedawaliśmy, bo ktoś chciał od nas wziąć, bo mieliśmy tanią siłę roboczą, więc zbudowano u nas fabrykę i generalnie okej, dobra, przykładowo zutylizowaliśmy moce produkcyjne części samochodowych, ale jakbyśmy mieli teraz wyjść na rynek międzynarodowy i sprzedać te części, to by się nagle okazało, że trzeba, kurczę, zainwestować. U nich ten marketing i sam marketing B2B to też podtrzymywanie relacji, spotkania, słowność. Faktycznie jeśli była deklaracja, to ona była zrealizowana, więc pod tym kątem bardzo wysoko sobie cenię zarówno współpracę z Azją, jak i z Włochami czy z Hiszpanami (z Hiszpanami miałem kontakt w czasie pracy w Opocznie – studia projektowe, wykonawcy i firmy surowcowe).

To sprawa koordynacji, bo jeżeli przychodzę do ciebie i mówię, że mam fabrykę i potem naprawdę ci dostarczę to, co chcesz, to koordynując 6-7 podwykonawców, to trzeba mieć to zorganizowane.

Każdy handlowiec nie raz to zrobił, że skaczą na bombę, jeszcze nie wiedzą, że zrobią, a mówią, że zrobią, ale fenomenalne jest to, że u nas byś powiedział, że zrobisz, po czym nagle by się okazało, że masz dziesięć kłód pod nogami i wydawało ci się, że masz kontakty, a nagle „nie, do nas to nie przychodź, chyba że bezpośrednio byś nam podesłał klienta”, a za granicą jest telefon jeden, drugi, wsiada się na skuter, uzgadnia. Zresztą ci ludzie też się znają od dziesiątek lat. Z drugiej strony dostrzegałem pewien fenomen, a raczej zagrożenie, że firmy, które robiły, powiedzmy, 10-20 mln naszych PLN obrotu rocznego, to właściwie w momencie kiedy zatrzymałby się światowy łańcuch dostaw, to padłyby z dnia na dzień. To są firmy, które nie mają nic poza tą częścią produkcyjną. To się też zaczęło zmieniać. Wcześniej one się nie wystawiały na targach, nie miały żadnego marketingu, żadnych komórek wsparciowych, żadnej komunikacji, nic właściwie, nie mówiąc tutaj o komunikacji B2B, więc mówimy tak naprawdę o stoisku targowym. Inwestowały w maszyny i faktycznie potrafiły produkować, ale potrzebny był też ktoś, kto to zaczynał spinać i miał również środki, żeby to pokazać, opakować, zrobić wokół tego historię.

Tak jak z chińskimi telefonami. Logo było amerykańskie czy jakieś inne, a w tej chwili mamy Xiaomi i Huawei, czyli oni zaczęli w końcu wykorzystywać ten marketing. Ciekawe, czy w branży bardziej B2B również zaczęli odpalać swoje linie produktowe.

Tak, bo to są bardzo silne marki. Panuje cały czas odium czegoś, na co mówi się chińszczyzna, ale dzisiaj bardzo często to są maszyny tajwańskie czy wręcz cały nowy osprzęt i produkt, który jest zakupowo w lepszej cenie, a jakościowo mucha nie siada. Przykładem są rosnące siły marek własnych sieci handlowych, które dokładnie to zrobiły, zaczynając od Castoramy, Leroy czy nawet Obi. Powiedzmy, że te dwie pierwsze najmocniej, a można przejść jeszcze do kategorii non food dużych graczy jak Lidl i Biedronka.

Załóżmy, że jestem firmą i mój główny dystrybutor, czyli sieć handlowa, odpala swoje marki tak jak Amazon, który patrzy, co się sprzedaje, a potem odpala swoją markę pod kątem produktów, które najlepiej schodzą. Jak z czymś takim konkurować? To brzmi jak wyzwanie dla marketingu – nawet nie dla sprzedaży, tylko dla marketingu – co zrobić, żeby ten klient jednak przyszedł do nas?

Na poziomie cenowym i skali się nie da, bo ten proces w momencie kiedy takie firmy jak moja poprzednia organizacja były czy są dostawcami takich dużych graczy, to prędzej czy później powstają komórki wewnątrzzakupowe i rozwoju produktu i w tym momencie duże centrale, czyli Kingfisher czy Adeo po prostu kupują. To słynne historie, gdzie najpierw są „normalne” targi, a wcześniej czy później są targi dla klientów sieciowych, gdzie do dużych hal przyjeżdżają kupcy z całego świata i wystawiają się firmy azjatyckie, które oferują im faktycznie obsługę, więc przy takim podejściu nie jesteś w stanie zaproponować jako pośrednik atrakcyjnej ceny, natomiast to jest naturalny proces przechodzenia od walką ceną i wolumenem do konkurowania jakością, serwisem, kompleksowością obsługi i też tego, co dostarcza produkt w całości, czyli dobre kompletowanie w ciekawe zestawy, odpowiednie, atrakcyjne akcje promocyjne… Tu oczywiście mówimy niestety o zdegradowaniu marży, natomiast są też sytuacje, w których wprowadzamy pewne rozwiązania usprawniające, chociażby One ACU System – w tej chwili bardzo fajne rozwiązanie przejścia z kablowych wersji. To ogólnoświatowy trend w mobilności i dotyczy nie tylko komórek, ale też elektronarzędzi, narzędzi używanych do prac i do remontu przez majsterkowiczów. W tym momencie na bazie jednego akumulatora możesz mieć kilka tzw. skorup, czyli takich urządzeń jak szlifierka, pilarka, wiertarka, wiertarko-wkrętarka i inne urządzenia, które zasilasz jednym akumulatorem. Do tego masz modułowe zestawy skrzyń, które ułatwiają przechowywanie. Od razu pojawiły się pytania: skąd my to znamy, czyżby z Ikei? Czyli już myślę o tym, jak będziesz to przechowywał, nie będę ci oferował różnych gabarytów opakowań, tylko właśnie fajne skrzynki modułowe, które możesz wziąć na działkę, na plac budowy. Kolejna kwestia – monitoring sprzętu. Mówiłem tutaj o B2B, o mobilności, wcześniej o podejściu prezesa, który opowiadał o aplikacji. Odpowiedzialny za monitoring to dzisiaj wirtualny stróż, jeśli chodzi o zarządzanie asortymentem używanym na budowie, bo bardzo często zdarzają się kradzieże, więc osoba zarządzająca tym asortymentem monitoruje to przez GPS. Jest bezpośrednie połączenie z działem serwisu, gdzie serwis wywołuje informacje, kiedy masz zrobić przegląd danego sprzętu czy wymienić akumulator. Akumulator, który ma szybkie, sprawne łącze USB, gdzie są tzw. szybkie ładowarki, to są rozwiązania, które oczywiście łączy bezpieczeństwo pracy i ergonomia, czyli wszystkie kwestie związane ze zdrowiem, antywibracyjne uchwyty, silniki ograniczające poziom hałasu, kwestia ochrony, bezpieczeństwo, ale też i moda, bo wchodzą kolekcje BHP denim – mamy jeans, mamy trainersy, buty na kształt sportowych, które mają podnoski odporne na upadek ciężkich przedmiotów, czyli magazynier już może formalnie ubrać się tak jak by się ubrał może nie na imprezę, ale na ulicę, więc te ubrania już nie są jakieś obciachowe. Są wygodne i oddychalne, więc mamy tutaj też i kwestię parametrów technicznych. Już nie wspomnę o tym, że są goretex, tkanina oxford odporna na przetarcia, ale też kieszonka na smartfona – pamiętam, jak ją wprowadzaliśmy i powiększyli nam smartfony… wtedy mieliśmy zagwozdkę, bo trzeba było przeszywać kieszenie, żeby się mieściło kilka rozmiarów smartfonów, bo wiadomo, że jak na budowie ktoś używa smartfona z aplikacją, to on jest wtedy większy. Wtedy wchodziła akurat cała linia Note w Samsungu. Są też inne patenty, w przypadku których mówimy o podejściu bardzo inside’owym, jeśli chodzi o użytkownika, że jest na przykład specjalna kieszonka na zapalniczkę. Idą sobie na fajka na budowie, to przydaje się deszczoodporna na papierosy i na zapalniczkę – tak skonstruowana, że nie szukasz jej gdzieś głęboko, tylko od razu jest łatwa do wyjęcia. To są takie fajne inside’y. Ostatnio na przykład widziałem też radia na budowę, które mają akumulator, a jeżeli podłączysz je do prądu, to masz radio zintegrowane z ładowarką akumulatorów, więc gość zasuwa z wiertarką w jednym miejscu i słucha sobie muzyczki. Tutaj też są specjalne parametry i w trakcie pracy jest tak ustawiony dźwięk, że dociera do pracownika, który równolegle ładuje sobie akumulator, a po robocie ma wszyty w strukturę otwieracz do piwa. W niektórych miejscach masz też na przykład skrzynkę (to akurat pod amerykańskiego wykonawcę), gdzie normalnie masz minilodóweczkę do schłodzenia browaru, ale też i do przechowania jedzenia, bo jak idziesz na budowę, to przeważnie, co jest typowe, masz przerwę i jesz kanapki. Nie idziesz do kawiarni czy do restauracji, więc supersprawa z tym lunch boksem czy skrzynką dla wykonawcy, a przecież taka skrzynka może też być dla osoby na działce czy kogoś, kto jedzie sobie na ryby. Supersprawy! Sam ubóstwiałem tę praktyczność w narzędziach. Pamiętam, że to mój dziadek zaraził mnie tymi narzędziami, bo miał niesamowitą szufladę w swojej wielkiej, przepastnej szafie i w tej szufladzie faktycznie było wszystko, a to wszystko było tak pięknie, fajnie poukładane. Ja tam potrafiłem siedzieć godzinami, przeglądać te narzędzia i się tym fascynować, więc ten element przechowania, kompletowania, dobierania pewnych kolejnych nowych produktów trochę mamy też z dzieciństwa – zbieranie żelaźniaków, resoraków i tak dalej, gdzieś to w nas siedzi, więc jeżeli ułatwi się takie podejście, to wtedy porównując z tak zwanym mainstreamem, możesz uzyskać coś fajnego, swojego.

Efekt wow.

Tak i jest dużo fajniej, a z tymi urządzeniami wiąże się też wiele emocji, bo one mogą ci na przykład pomóc przy wypadku. Jak masz specjalny nożyk, to masz również nóż do obcinania pasów czy młotek do wybijania szyby. Na przykład w tej chwili latarki są tak robione, że jest latarka budowlana, ale automatycznie z takim toolem, który możesz wykorzystać w sytuacjach zagrożenia życia. To są też bardzo ciekawe kwestie. W trakcie wymyślania produktu to jest pasjonujące, żeby o tym pamiętać.

Z jakimi trzema rzeczami chciałbyś zostawić naszych słuchaczy, jeżeli chodzi o marketing B2B?

Marketing B2B to na pewno konkret, czyli tutaj musimy mówić o strategii marketingowej i planie marketingowym. Z planu marketingowego wychodzą plany taktyczne, a w ramach planów taktycznych czy planów promocyjnych wychodzą poszczególne aktywności dedykowane do konkretnych kanałów. Jeżeli mówimy o konkretnych aktywnościach do wybranych kanałów, to w tym momencie B2B to przygotowanie argumentera, prezentacji odpowiedniej specyfikacji technicznej, wsłuchanie się w głos klienta, czyli jeżeli mówimy o tym, że klient chce nam powiedzieć, jakie ma bolączki, to wchodzimy na dach i sprawdzamy, co się faktycznie dzieje na dachu. Mówimy więc o roli marketingowca, który jest połączeniem handlowca i osoby z działu technicznego – tak w dużym stopniu wchodzimy w specyfikę i w buty klienta, co jest bardzo ważne. Ważny jest też feedback, czyli mówienie, jak wygląda sytuacja, a jeżeli mówimy o wprowadzaniu nowego produktu wspólnie wymyślonego z klientem B2B, to włączamy go w proces i traktujemy po partnersku. Jeżeli to traktowanie po partnersku będzie od samego początku, to finał będzie wspaniały w postaci pełnego zaangażowania klienta w odsprzedaż tego produktu, który dla niego wprowadzimy czy wymyślimy. Oczywiście ważna jest też pełna obsługa posprzedażna, czyli kwestie dotyczące zgłoszeń reklamacyjnych czy kwestie jakościowe. Każde takie zgłoszenie traktujemy poważnie i nawet w sytuacji, w której mamy pewne wątpliwości, zdecydowanie rekomenduję wziąć to na klatę, ugasić pożar, wpisać w koszty niż eskalować procedurami i pewnymi zapisami, które mogą spowodować, że klient oczywiście przyjmie to honorowo, zapłaci, rozliczy, ale nigdy do nas nie wróci, więc to jest ta relacyjność. Oczywiście dzisiaj, w dobie COVID-u, strasznie nad tym ubolewam, że mamy ograniczoną możliwość budowania tego marketingu relacji. Jeżeli mówimy o marketingu relacji, to ewidentnie spotkania, eventy, kolacje na dobrym poziomie, wyjścia, zwiedzenie miasta… Zadzierzgnięcie fajnej relacji, która jest relacją biznesową, a potem możemy powiedzieć, że pamiętamy tę osobę i widzieliśmy przy okazji ciekawe rzeczy na drugiej półkuli. To są elementy od samej góry, od samego strategicznego myślenia i działania poprzez pełną świadomość tego, że są elemenciki, które gdzieś tam spinamy na pierwszej linii, co w sumie daje wyniki w postaci powrotu klienta, jego lojalności i zdecydowanie rekomendacji, bo tacy klienci nas polecają, dobrze o nas myślą i dobrze nas wspominają. To jest dużo ludzkich cech i tzw. marketingu miękkiego, ale bez tego B2B nie da się w ogóle egzystować. To jest z jednej strony technologia, oczywiście wszystkie kwestie dotyczące zgodności ze specyfikacją, patenty, atesty, a z drugiej strony ta część relacyjna.

Powiedziałeś de facto o takim zarządzaniu – strategia, plany i tak dalej. Później znajomość klienta, czyli takie typowo marketingowe sprawy, później coś, co można powiedzieć, że jest taką trochę sprzedażową cechą – pójście z klientem na kolację, wysłuchanie go i koniec końców ta cecha produktowa, czyli wspomniane wymagania techniczne. To podsumowanie pokazuje, jak inaczej patrzysz na ten marketing, jak szeroko.

Zdecydowanie też oczywiście ta tzw. sztama zarówno w zespole, jak i wewnątrz organizacji, dlatego że my jako marketingowcy bardzo często przynosimy koncepcję, później na wielu poziomach, zaczynając od dyrektora sprzedaży, doskonała współpraca i relacje ze sprzedażą. Tu mówię o sztamie zespołowej tak jak w każdym zawodzie czy w każdym sporcie zespołowym. Mówimy o tym, że w wielu przypadkach się rozumiemy bez słów. Naprawdę prawdziwe flow uzyskuje się w sytuacji, w której relacje ze sprzedażą i z innymi działami wewnątrz organizacji (finansami, księgowością, logistyką) są takie, że ludzie się nie odwracają, jak idą ludzie z marketingu, bo „o jezu, za chwilę coś nam tu wrzucą, coś nowego wymyślą”, tylko jest przybicie piątki, pogadanie z ludźmi, normalnie. Pamiętam, jak wielokrotnie wkładałem ubrania magazyniera, pracowałem z magazynierami na linii kompletacyjnej i rozładowywałem TIR-y. Tak zaczynałem pracę i tam jak tutaj hierarchia nie ma zupełnie nic do rzeczy. Więc wchodzę na boisko i gram z tymi samymi osobami, zakładam koszulkę i bronię.

Super! Dzięki, Daniel, że przyjąłeś zaproszenie, zwłaszcza na taki premierowy odcinek, bo tu wypływamy na nieznane wody. Fajnie cię było zobaczyć i mam nadzieję, że do zobaczenia.

Dziękuję bardzo za zaproszenie i wszystkiego dobrego. Ja liczę też na rozwój twojego biznesu. Bardzo ci kibicuję i cieszę się, że mieliśmy okazję połączyć się wirtualnie, a wcześniej wrócić do naszych rozmów sprzed paru lat. Wszystkiego dobrego, trzymam kciuki, jestem z wami!

Dzięki, trzymaj się, do zobaczenia!