O cyfryzacji w urzędach oraz wpływie blockchain na motywowanie pracowników. Opowiada: Anna Streżyńska, była minister cyfryzacji, szef MC2 Innovations, właściciel platformy Carrotspot45min

Poniżej znajdziesz zapis graficzny naszej rozmowy i transkrypcję odcinka.

Wszystkie odcinki naszego podcastu B2B i innowacje od kuchni znajdziesz tutaj: B2B i innowacje od kuchni.

Bardzo mi miło, że przyjęłaś zaproszenie. Cieszę się o tyle, że jesteś osobą znaną w świecie innowacji, ale od mniej oczywistej strony. Wiele osób cię zna ze strony administracji publicznej, prezesa UKE, ministra cyfryzacji, ale parę lat temu przeszłaś na swoje. Prowadzisz MC2 Innovations oraz start-up. Dzisiaj chciałbym porozmawiać o tych firmach, o przejściu na swoje. Czym właściwie zajmują się wasze firmy?

Anna Streżyńska: To nie jest zero-jedynkowa odpowiedź. Można powiedzieć, że jak każdy start-up szukamy swojego złotego Grala i modelu biznesowego, który będzie poważany i będzie się sprawdzał w praktyce.

Gdy zaczynaliśmy naszą przygodę biznesową, byliśmy nastawieni otwarcie na każdą opcję. Jako firma, która zatrudnia programistów i inne specjalności zawodu informatyka, braliśmy pod uwagę, że będziemy software house i będziemy się wynajmować dla cudzych biznesów, realizować różne wdrożenia.

Tak też się stało. Realizowaliśmy sporo wdrożeń i koncepcji biznesowo-informatycznych w bardzo różnych dziedzinach, począwszy od finansów przez media, telekomunikację, skończywszy na farmacji, w ogóle lecznictwie, i z wykorzystaniem bardzo różnych technologii, bo i blockchain, który był naszą wizytówką, później sztuczna inteligencja, business intelligence.

Przyjmowaliśmy różne zlecenia, bo też zespół nie był przeciętny. To w dużym stopniu byli ludzie, którzy wyszli ze mną z resortu, z ministerstwa cyfryzacji. To ludzie przygotowani merytorycznie, z dużym doświadczeniem biznesowym, bo też sporo osób towarzyszących mi w ministerstwie to ludzie, którzy przyszli tam z biznesu.

Później okazało się, że mamy pierwsze własne pomysły na produkty i zaczęliśmy próbować je sprzedawać, ale też weryfikując klientów i ich gotowość do współpracy, od razu szykowaliśmy się do powstania jakiegoś prototypu, potem MBP produktów, które chcieliśmy, żeby przetestowali przez dłuższy czas w dwóch dziedzinach. Pierwsza to oczywiście HR, nasz produkt Carrotspot, a druga dziedzina to rozliczanie zielonej energia, rynku prosumenckiego i również wszystkich korzystających z tego rynku, czyli odbiorców, w tym kierowców samochodów elektrycznych i w ten sposób w dwóch zupełnie równoległych okresach powstały dwa różne produkty.

Ten HR-owy ma klienta masowego. Nie był realizowany ani we współpracy z nikim, ani na niczyje zamówienie. Ten zielony, Greenstock, to produkt, który powstał we współpracy z Tauronem. Braliśmy udział w dwóch niezwykle ciekawych akceleracjach, więc on miał szansę się rozwinąć na dwóch etapach. Tauron później z niego nie skorzystał. Zmieniły się tam również zarządy.

To jest produkt, który w tej chwili wchodzi w kooperatywę z zupełnie innym odbiorcą tej technologii i podobnie jak w poprzednim przypadku Carrotspota, znowu klient będzie już w tej chwili masowy. Obrót sytuacji w Greenstocku bardzo nas cieszy, bo to spowoduje, że zaoferujemy bardzo fajne rozwiązania związane z obniżeniem cen energii klientowi końcowemu, czyli Kowalskiemu, konsumentom.

To jest coś, co spełnia nasze misyjne oczekiwania i aspiracje, ale jest jeszcze potrzebna chwila na to, żeby zakończyć nad nim pracę. Tutaj zrobię wtręt, że jak człowiek całe życie pracuje w sektorze publicznym – a to dokładnie połowa mojego 25-letniego życia zawodowego – to ma nienasycony apetyt na to, żeby zmieniać rzeczywistość, pomagać ludziom i to różne piękne słowa, ale to jest potrzebne jak oddychanie.

W związku z tym jak patrzę na Carrotspota, to nie patrzę na niego tylko jako na model, projekt biznesowy, który ma się spełnić, ale także jako na rozwiązanie, które ma spowodować, że czas, który spędzamy w miejscu pracy, który zawsze jest trudny, wymaga naszej pełnej koncentracji, uwagi i zaangażowania, często buduje różne wyzwania (w koronawirusie było ich jeszcze więcej), że to będzie jednak mimo wszystko czas twórczy, szczęśliwy, który będzie nas budował i przygotowywał do dalszej ścieżki zawodowej.

Chcemy już całkowicie misyjnie uporządkować ten obszar rzeczywistości, spowodować, że pracodawca będzie patrzył po ludzku na pracowników, będzie rozumiał zasadę ekwiwalentności wzajemnych świadczeń, a pracownik z kolei będzie wzrastał w swojej umiejętności postawy zgodnej z etosem pracownika – odpowiedzialność za powierzone zadania i narzędzia, za powierzonych pracowników i podwładnych, za wyniki, ale też wewnętrzne motywacje, czyli „ja też w pracy kreuję samego siebie, chcę mieć do czynienia z ciekawymi pomysłami, z interesującymi ludźmi, chcę mieć poczucie, że mam wpływ na tę pracową rzeczywistość, chcę się rozwijać”.

To są rzeczy, które powodują, że jednak wstajemy codziennie rano, maszerujemy tam i nawet mamy w pracy chwile uniesienia i szczęścia, że to się wszystko składa.

 

To brzmi jak piękna misja. Jak wasz produkt będzie pomagał ją osiągać? Jaki to trybik w tej całej maszynerii?

Anna Streżyńska: Ponieważ tutaj mamy kilka złożonych intencji czy oczekiwań, bo inne są oczekiwania pracownicze, a inne oczekiwania HR-u, czyli osób profesjonalnie zajmujących się kapitałem ludzkim, a inne ostatecznie pracodawcy, który jako taki ostatecznie reprezentuje inwestora, właścicieli i po prostu oczekuje wyniku finansowego czy ekonomicznego, to chcemy, żeby ten produkt – i tak on jest zbudowany – że daje rozwiązania, które zaspokajają te wszystkie aspiracje, czyli odciąża HR od takiej rutynowej, bzdurnej pracy, której jest mnóstwo, grzebania w papierach, wypełniania rozmaitych formularzy i pozwala im zająć się czymś więcej, a w gruncie rzeczy właśnie budowaniem relacji z zespołem.

Tworzy angażującą kulturę organizacyjną, ale nie tylko w pionie pracodawca-HR-pracownik-managerowie w międzyczasie, ale też w strukturach poziomych, gdzie ludzie mają szansę ze sobą współpracować, budować zespoły, wyrażać sobie nawzajem uznanie i szacunek. Carrotspot daje narzędzia do tego, żeby ludzie nawiązywali ze sobą bardzo bezpośrednie relacje i mogli działać w zawodowych społecznościach różnego rozmiaru – na poziomie zespołu, departamentu czy całego zakładu pracy – i wymieniać między sobą informacje, rozwijać się, realizować ścieżki kariery zaplanowane przez pracodawcę, ale też otrzymywać te wszystkie bardzo miłe sercu pozapłacowe świadczenia, które z jednej strony są związane z zakładowym funduszem świadczeń socjalnych (w Polsce wszystkie firmy powyżej 50 pracowników są zobowiązane go prowadzić), a w przypadku gdy go nie ma w firmie albo gdy jest niewystarczający, wiele firm decyduje się na przeznaczanie na nagrody i różne przyjemności również swoich środków obrotowych.

Carrotspot to również kafeteria, w której są osiągalne różne fajne gadżety i począwszy od różnych usług kulturalnych przez codzienne zakupy, kosmetyki, kwiaty, wakacje – wszystko, czego dusza zapragnie jest osiągalne na platformie. W związku z tym przez platformę budżet przeznaczony na pracowników może być wydany w przyjemny sposób.

Pracownik dostaje swój portfel i może zadecydować, co kupuje. W gruncie rzeczy dla szefa firmy to oznacza pozytywne oddziaływanie na zaangażowanie pracowników, czyli pośrednio na podnoszenie ich efektywności pracy. To jest jego główny cel – wydajność, ale też te wszystkie rzeczy, które są związane z utrzymaniem pracownika, ograniczeniem jego chęci rotacji czy odejścia z pracy, bo jak on ma dobrze, to dokąd będzie szedł?

Poprawienie mu warunków onboardingu, zatrudnienia, rekrutacji przez pokazanie, że się ma fajne rozwiązania, ale także przez konkretne procesy, które są zautomatyzowane na Carrotspot. Również jeśli chodzi o wszelkiego typu wnioski pracownicze, jakieś ankiety, obsługę abonamentów ubezpieczeniowych, językowych i innych, to wszystko jest zautomatyzowane, więc może być bardzo prosto przeprowadzane.

Cała platforma jest o tyle ciekawa, że jest w tej chwili chyba jedynym rozwiązaniem, które jest zbudowane na zasadzie „płacisz za efekty”, czyli za rzeczy, których nie możemy pomierzyć, z którymi można polemizować i powiedzieć, że być może moi pracownicy są bardziej zaangażowani, ale skąd wiadomo, że to jest związane z Carrotspot, a wcześniej byli niezaangażowani?
Za ogromne spektrum usług platformy nie bierzemy żadnych opłat. Z Carrotspot można korzystać latami, nie ponosząc żadnych kosztów, a on cały czas działa właśnie w obszarze motywacyjnym. Cały czas buduje społeczność i umożliwia aktywowanie jej w świecie cyfrowym, który teraz, w okresie pracy zdalnej czy hybrydowej, jest jedynym dostępnym światem albo jednym z dwóch aktywnie dostępnych.

Oferujemy też całą masę badań typowo organizacyjnych, HR-owych, żeby szefowie mogli się zorientować, w jakim miejscu się znajdują ze swoją społecznością pracowniczą. Czy to jest społeczność zmotywowana, co ją motywuje, czy jest jakiś kryzys lub zagrożenie większą rotacją, co można by zrobić, żeby tego uniknąć.

Mamy cały sztab bardzo dobrych psychologów HR, którzy zajmują się współpracą z firmami w tym obszarze. Oczywiście jeśli chodzi o kafeterię, pracodawca nadal nie ponosi kosztów jej obsługi, bo żyjemy z prowizji, które pochodzą od dostawców towarów i usług, więc platforma jest pod tym względem bardzo korzystna finansowo.

Naprawdę mija dużo czasu, zanim pracodawca spotyka się z pierwszą fakturą, aczkolwiek właśnie te wszystkie automatyzacje i bardzo konkretne rozwiązania, które pomagają w codzienności pracy HR-u czy managerów, to rozwiązania, które łatwo pomierzyć, jeśli chodzi o rezultat. One są płatne i na tyle dogodnie zrobione i intuicyjne, że zauważyliśmy, że jak nasi klienci raz skorzystają, to później dobierają kolejne, bo to im zwyczajnie oszczędza czas. To też przecież jest wymierną wartością.

Staramy się tworzyć w oparciu o Carrotspot fajne, zaangażowane społeczności. Sięgnęliśmy również po narzędzia grywalizacyjne. Zrobiliśmy dla jednego z naszych klientów tajemniczą krainę, w której jego pracownicy osiągną kolejne stopnie kompetencji. To okazało się takim strzałem w dziesiątkę, że jesteśmy już z tym konkretnym elementem platformy w czterech krajach poza granicami i to poważnie oddalonych od Polski.

Widać, że to po prostu działa. Że te pomysły są proste, w związku z tym również tanie, ale faktycznie dobrze działają i nie powodują marnowania czasu na zabawę. Wręcz przeciwnie, tam jest mocne postawienie akcentu na rozwój pracownika, zresztą związany z wysoką profesjonalizacją zespołu, która jest osiągana w łatwiejszy i przyjemniejszy sposób, a nie taki bardzo sformalizowany.

Zawsze mówię, że chcemy budować platformę tak, żeby nie kojarzyła się jako kolejne narzędzie ucisku i kontroli nad pracownikami, tylko żeby oni widzieli przyjemne powody, żeby lepiej funkcjonować.

 

Czyli z jednej strony pracownik dostaje tę marchewkę z nazwy Carrotspot w takim smaku, jaki najbardziej lubi.

Anna Streżyńska: On nawet dostaje do wyboru cały kubeł albo nawet garnek marchewek, bo jest bardzo dużo różnych możliwości motywowania – materialnych, niematerialnych…

 

Czyli to jest dla pracownika. Dla HR-u to z kolei ułatwienie pracy, oszczędzenie tej najbardziej męczącej i powtarzalnej, a dla szefa jest tego efekt, czyli oszczędności HR-owe i to, że ci ludzie mogą się zająć czymś bardziej ambitnym, i że pracownicy będą bardziej zaangażowani, bo będą dostawali to, co chcą dostać na końcu tej ścieżki.

Anna Streżyńska: Tak. Naszym głównym narzędziem oddziaływania na tę rzeczywistość są tzn. programy motywacyjne, a to tak naprawdę nic innego niż upublicznienie, co jest celem strategicznym pracodawcy.

W danym momencie może chcieć, żeby pracownicy bardziej aktywnie wymieniali się swoją tajemną wiedzą, bo wtedy biznes lepiej idzie. Wszyscy mają wyrównany poziom wiedzy. W drugim momencie może to być ograniczenie jakichś kosztów.

Mamy takiego klienta, który ma gigantyczną flotę samochodową i potrzebował ograniczyć jej koszty, ale nie tylko związane z paliwem, ale też ze zniszczeniami. Wiadomo, że najlepszy samochód to służbowy, bo niczyj, a niczyj oznacza wiecznie zniszczony i eksploatowany bez miłosierdzia. Tutaj odpowiedni program motywacyjny, gdzie była nagradzana zmiana stylu jazdy, dbałość o takie rzeczy jak uzupełnianie oleju itd. powodowała, że konkretne oszczędności już były związane z podstawowym narzędziem pracy. Nagle się ograniczyło niszczenie i niedbałe podchodzenie do samochodów, co było naprawdę przeliczalne na złotówki.

W przypadku samochodów wiadomo, że to nie są tanie rzeczy. Gdy pracodawca wie, co chce osiągnąć, dosłownie formułuje za pomocą zautomatyzowanego przebiegu króciutki program motywacyjny, gdzie to jasno i transparentnie ogłasza i mówi, co będzie nagrodą za to, że ludzie wezmą udział w swoistym konkursie, że zaangażują się w ten cel.

To bardzo dobrze działa właśnie jako z jednej strony upubliczniając i wyraźnie komunikując cele firmy, a z drugiej strony angażując ludzi. Oni też często przychodzą z własnymi pomysłami. My czasem pomagamy sformułować te projekty czy programy motywacyjne, ale potem widzimy, że już managerowie i pracownicy mają swoje pomysły i tak samorzutnie powstaje cała masa ciekawych inicjatyw, które później mam nadzieję, że się dalej rozszerzają.

 

Jeżeli np. ja jestem tym pracownikiem i wymieniłem olej, to dostaję jakieś punkty, które potem wymieniam na bilet do kina?

Anna Streżyńska: To u nas jest na blockchainie, więc są tokeny, oczywiście, które mogą mieć wartość definiowaną przez pracodawcę. Token to może być równie dobrze 100 zł jak i 100 tys. zł, a były i pomysły na udostępnienie dla zwycięzcy jednego z programów motywacyjnych tokena, który oznaczał naprawdę bardzo drogie auto.

Oczywiste całą sztuką jest zrobienie z tego progresu. Zaplanowanie tych małych zwycięstw, które stale podtrzymują naszą uwagę przy programie motywacyjnym i powodują, że się staramy w długim okresie i że małe nagrody mogą być za małe osiągnięcia praktycznie ustawicznie i non stop. Gdzieś jest ta duża nagroda, o którą toczy się rywalizacja. Może być ich też wiele, mogą być różne w różnych zespołach i specjalnościach, pod różnymi celami.

Zbieranie tych nagród w portfelu w pewnym momencie powoduje uzyskanie budżetu pozwalającego na wypłatę. Ważne jest, żeby wypłata była moją samodzielną decyzją i żebym miał wybór, co sobie za to funduję – to jest jedna rzecz. Carrotspot Kafeteria jest takim przydatnym urządzeniem. Wypłata też często powinna polegać na po prostu wyrazach szacunku, uznania i pochwały szefa, bo na to jesteśmy tak samo łasi.

Same gadżety nas nie zaspokajają. Wypłata może być też często okazją do dalszego rozwoju – uczestnictwo w jeszcze ambitniejszym projekcie, możliwość pojechania na konferencje, nauki, skończenia jakiegoś kursu bardziej fancy. To wszystko rzeczy, które są mile widziane i powodują nasze samopoczucie i większe zaangażowanie w pracę.

Ten wallet zawiera i materialne, i niematerialne nagrody, ale jest też przypisany do mnie i ja go prezentuję na swoim profilu na Carrotspot, więc jak mam te brązowe, srebrne i złote ordery i ileś tam sukcesów, to one mnie definiują we wspólnocie. Mogę wygrywać rankingi. Każdy pracodawca ma różne pomysły na to, jak uhonorować swoich dobrych pracowników.

 

To mi się kojarzy z „przedpotopowymi” forami w internecie, gdzie ludzie dostawali odznaki i pamiętam, że rzeczywiście mnie to wtedy zachęcało do większej aktywność. Ten mechanizm jest też znany z gier komputerowych. To mnie też ciekawi pod kątem lojalnościowym, bo programy lojalnościowe to pewien standard w sprzedaży, czyli np. Orlen ma swój program, żeby ludzie tankowali tam benzynę, kupowali hot dogi itd. Jeżeli ktoś zbiera punkty Orlenu, to woli się zatrzymać na jego stacji. Tutaj jest ten sam mechanizm, ale pod kątem pracodawcy, tzn. jeżeli ja u jakiegoś pracodawcy zbieram punkty, to mam pewną dodatkową „zniechętę” do zmiany, bo już tutaj zbieram np. na dodatkowe trzy dni urlopu albo jakiś wyjazd. To jest szczególnie dla mnie interesujące w waszym modelu.

Anna Streżyńska: Tak jest, aczkolwiek u nas jest też możliwość zabrania swojego walletu i przeniesienia go do innego pracodawcy, ale bardzo rzadko pracodawcy z tego korzystają. Wiedzą, że to jest argument za pozostaniem i wykorzystaniem tego walletu.

Oczywiście my myślimy o tym w sposób bardziej otwarty i stąd też na platformie są rozliczne mechanizmy dzielenia się. Można podarować komuś token, można się nim wymienić. Jeżeli ktoś ma taki token, który wolałby wymienić, żeby w zamian uzyskać inny, który pozwoli mu zamknąć pulę i zmonetyzować ją, to jest to jak najbardziej dopuszczalne.

Jeśli chodzi o podarowywanie, wspomniany przez ciebie dzień wolny to coś, co też można podarować. Nawet w pokrojonych odcinkach, czyli godzinnych koledzy mogą się zrzucić swoimi pojedynczymi tokenami wolnej godziny np. na prezent ślubny dla kolegi, który planuje jakiś wyjazd z narzeczoną, wieczór kawalerski czy coś w tym rodzaju.

Niektóre z tych tokenów są obwarowane zgodą pracodawcy. On konfigurując platformę, na początku sam decyduje, które z nich będą wymagały jego zgody. To jest tak elastyczne narzędzie, że możemy je wykorzystywać nawet w klasycznym świecie lojalnościowym, zakupowym. Można je wykorzystać w dowolnych okolicznościach.

Mieliśmy już takich klientów z sektora, który się wprawdzie nie przyjął, bo jednak tam po prostu nie ma pieniędzy na takie wydatki, czyli edukacja, ale aż się prosi, bo w edukacji też to działa. Jak byliśmy dziećmi, dostawaliśmy chmurki i słoneczka za sukcesy. To nic innego jak tokeny.

 

Dla mnie to brzmi dosyć naturalnie, bo mamy pewne doświadczenia czy z grami, czy też z blockchainem, ale ciekawi mnie, jak na to reagują wasi klienci.

Anna Streżyńska: To zależy od klienta. Ci z sektorów kreatywnych, intelektualnych, firm doradczych, nowych technologii, sektora finansowego, ubezpieczeniowego – wszyscy ci, którzy zasadniczo rutynowo siedzą przy komputerach – w ogóle nie mają problemu z rozpoznaniem i ogarnięciem rzeczywistości tokenowej.

W firmach bardziej tradycyjnych, produkcyjnych nawet celowo zmieniamy język. Po prostu mówimy o punktach albo punktach cyfrowych. Nie używamy słowa token, bo wymagałoby wtedy odczarowania, definiowania i zdjęcia z niego tego stracha.

Są oczywiście takie firmy, które nigdy by nam się nie skojarzyły z korzystaniem z platform cyfrowych. Bardzo głęboko produkcyjne, wręcz przy taśmie, ale ludzi motywuje do rozpoznania i zaakceptowania platformy cyfrowej ta główna motywacja, czyli to, że znajdę tam coś miłego, wartościowego dla siebie. Pracownicy może mniej angażują się wtedy w życie na platformie, chociaż korzystają z newsfeeda, czytają wiadomości, czasem komentują, ale już nie biorą zbyt mocno udziału w różnych grywalizacjach czy jakichś ankietach.

Kafeteria natomiast to zawsze jest coś, czemu się warto poświęcić i poświęcić 15 minut na zgłębienie, jak to działa. Wiadomo, że mogę wtedy wydać pieniądze przeznaczone przez pracodawcę, a najpierw przeczytać, co jest do kupienia. W zasadzie w każdym przypadku bariery pękają, tyle że sposób korzystania jest inny, bo to są osoby, które przez cały czas raczej nie mają czasu klikać na telefonie i obsługiwać sobie Carrotspot.

Można spokojnie korzystać z telefonu, ale te osoby są w pracę w taki sposób zaangażowane, że o tym nie ma mowy. Dopiero na koniec dnia mogą robić takie rzeczy. Często też korzystają z wystawionych przez pracodawcę punktów cyfrowych kiosków, gdzie jest większy ekran i można coś zrobić na swoim koncie.

 

Brzmi ciekawie. Czyli ja jako pracownik zbieram punkty. Mam jakiś newsfeed – to są zwykle wiadomości od HR-u?

Anna Streżyńska: Tak. To mogą być wiadomości od HR-u, ale mogą być też od zarządu, najbliższego managera, managerów wyższego szczebla. Każda wiadomość może mieć zdefiniowany zakres rażenia, czyli jak ją opublikuję, to decyduję, do kogo ona dotrze. Mogę dołączyć różne grupy, jedną, jakąś jednostkę organizacyjną albo wręcz przeciwnie – skierować ją wyłącznie do jednej jednostki organizacyjnej, czyli do najbliższych współpracowników. Mogę też wyłączyć poszczególne osoby.

Tych możliwości jest bardzo dużo. Ci, którzy widzą wiadomość, mogą ją komentować, kontynuować wątek. To często jest też właśnie wymiana zdań pomiędzy pracownikami.

 

To brzmi jak bardzo przydatne narzędzie do wdrażania strategii, bo mamy cel zarządu, który jest publikowany. Potem on jest składany na mniejsze cele na różnych szczeblach, na których są wyznaczane nagrody za te mikrocele, które składają się na większy cel. Jeszcze do tego można na bieżąco komunikować się z pracownikami. Widujecie takie zastosowania?

Anna Streżyńska: Tak. To praktycznie rzecz biorąc, są główne zastosowania. Ta komunikacja też jest bardzo ważna, bo pozwala po pierwsze na podwyższenie te temperatury, zainteresowania, czyli również przypominanie o tym, że realizujemy taki cel, że jest uruchomiony jakiś program motywacyjny, ale również na komunikowanie cząstkowych zwycięzców, czyli na różnych etapach podbijanie tych, którzy do tej pory osiągnęli najlepsze wyniki, czymś się wyróżnili albo komuś w czymś pomogli.

W ten sposób to są cele cały czas żywe, a jeżeli nagrody są odpowiednio zaplanowane (one nie muszą być duże, bo ludzie tego nie oczekują – ludzie doskonale rozumieją tę ekwiwalentność), jest im miło i fajnie, jeżeli ten feedback w postaci nagrody czy pochwały następuje po pierwsze natychmiast, czyli jest ściśle związany z sukcesem.

Po drugie jest mile widziane, jeżeli nagrody są częste, a niekoniecznie duże. To może być również pochwała czy dyplom. Ja w swoim osobistym doświadczeniu mam taką niezwykle zaskakującą chwilę, bo jestem osobą trzeźwo stąpającą po ziemi i (chyba jako zodiakalny Byk) dosyć mocno związaną z materią.

Zawsze byłam w 100-proc. przekonana, że jedyną rzeczą, która motywuje pracowników, to jest po prostu kasa. Dyrektor generalny jednego z urzędów, w którym kiedyś pracowałam, namówił mnie na to, żeby publicznie, wobec całej 600-osobowej załogi pochwalić 60 osób, które się najbardziej wyróżniły.

Mówię: nie mamy kasy. On na to: to nie wymaga kasy. To wymaga dyplomów, pochwały, uścisku dłoni prezesa. Ja do niego: puknij się w głowę, a komu na tym zależy? On: zobaczysz, będzie fajnie. Zrobiliśmy to i wiele osób już takich zaawansowanych wiekiem spośród pracowników i długoletnich pracowników tej instytucji ze łzami w oczach przyjmowało ten dyplom – z autentycznymi łzami, bo cała firma przyszła i oni byli po prostu na oczach wszystkich chwaleni z imienia i nazwiska.

Ja też starałam się powiedzieć parę słów na temat tego, czym dana osoba zasłużyła i jedna pani mi powiedziała: jak długo tu pracuję, nigdy czegoś takiego nie przeżyłam! Nigdy nikt mi nie podziękował ani nie powiedział, że dobrze pracuję. Ona była pod takim wrażeniem, że łamał jej się głos, leciały jej łzy, trzymała się mojej ręki, gdy mi to mówiła.

Wtedy zrozumiałam, że w nas to po prostu jest. My tego potrzebujemy i tym też można bardzo dobrze motywować. To mi bardzo pasuje, bo uważam, że właśnie to, co jest w nas głębiej zakopane, to jest to, co udawało mi się uruchamiać w moich różnych miejscach pracy w publicu, że ludzie nagle tracili swoją wyuczoną obojętność i angażowali się w projekty, misje czasem straceńcze, które nie miały prawa się udać, a jednak dzięki nim się udawały i służyły wielkim gronom Polaków.

To jest naprawdę fajna rzecz i namawiamy naszych partnerów z HR-u, żeby też nie bali się stosować tej niematerialnej zachęty motywacji. Żeby nie koncentrowali się wyłącznie na pieniądzach, bo taki świat, w którym to jest jedyny motywator, a jeśli nie nastąpi, to pracownik palcem nie ruszy, to nie jest świat rokujący na przyszłość.

 

No tak, zwłaszcza że my przez połowę swojego życia albo nawet więcej robimy rzeczy nie dla pieniędzy. tzn. ktoś coś robi, bo dostanie lajka na Facebooku czy LinkedInie i to też jest dla niego mikronagroda. To niby nic, ale jednak coś, co motywuje ludzi, czasami nawet aż za bardzo. To tylko udowadnia, jak potrafi być silnym motywatorem, bo jeżeli może niektórych wręcz uzależnić, to jest piękne narzędzie do tego, żeby jednak – przy może mniejszej intensywności niż na Facebooku – z tego korzystać jako pracodawca.

Anna Streżyńska: Oczywiście trzeba umieć wykorzystywać to z umiarem i nie doprowadzić do jakiegoś przerostu, gdzie już ktoś ma naprawdę ciąg na szkło, ale samo to, że chcemy być dobrze postrzegani przez otoczenie nie jest niczym złym.

To jest nasza najbardziej pierwotna satysfakcja, bo potwierdza, że coś nam wychodzi, że jesteśmy w czymś dobrzy, więc to są naprawdę działające metody w każdej sytuacji. Czy to jest firma biznesowa, administracyjna, publiczna – to się po prostu sprawdza.

 

Myślę też o tym pod kątem oceny pracownika, że ona staje się dużo bardziej twarda. Jeżeli mam pracownika, który zdobył 100 tys. punktów w siedmiu kategoriach, wykonał 47 zadań i ma na to absolutnie twarde potwierdzenie, to zupełnie inaczej wygląda ocena jego pracy, niż jak robimy jedną sesję feedbackową raz do roku i zastanawiamy się, czy ktoś jest wart awansu czy nie.

Anna Streżyńska: Dokładnie tak jest. Ludzie już zaczynają wykorzystywać Carrotspot jako bazę danych o pracowniku potrzebną do wykonania oceny okresowej, bo tutaj w raportach i statystykach już w tej chwili pod spodem jest baza tego, co się dzieje. W dowolnym układzie można te dane wyciągnąć i powiedzieć, że ten właśnie Igrekowski przez cały rok performował tak i tak. Widać, gdzie się angażował i jaki był tego wynik.

To bardzo pomocniczy, dobry materiał. Ja bardzo często robiłam oceny okresowe w swojej karierze zawodowej i naprawdę czasami to było takie ulotne wrażenie „to jest dobry pracownik, ale właściwie…” i włączało się do ocen okresowych tak sztampowe informacje, że człowiek czuł niesmak do samego siebie.

Pracownik czuł niesmak do sytuacji, bo widział, że jest niedostrzegany przez pracodawcę. Pracownik tak to odbiera. Nie zastanawia się, że ten pracodawca czy manager ma pod sobą sto osób, tylko patrzy na to, że nie umiał powiedzieć o nim nic konkretnego. Zapisał same okrągłe słówka. Ja nienawidziłam tej czynności, bo zabierała wiele godzin czasu i to były takie jałowe godziny.

Potem, kiedy przychodzi do sformułowania ścieżki kariery dla takiego pracownika, czyli już nie oceny wstecz, tylko zaplanowanie jego rozwoju do przodu i on ma szansę ocenić również, czy warto w tej firmie zostać, czy jeszcze ma przed sobą szanse jakiejś perspektywy, co mu poszło dobrze, a co powinien jeszcze poprawić. To często właśnie pierwotny brak wiedzy nie przekłada się na żadną wiedzę do przodu.

W Carrotspot wiedza, która tam tkwi, przekłada się na to, że mamy o czym rozmawiać z pracownikiem i możemy powiedzieć „no, w porządku, to teraz zaplanujmy, co dalej, bo ty tu świetnie performujesz. Widzimy, że najlepiej spełniasz się np. w pracy zespołowej, gdzie z łatwością przyjmujesz pozycję lidera. Jesteś naturalnym materiałem na niego. Gdyby zwolniło się takie stanowisko, byłbyś dobrym kandydatem na jego objęcie” i już zaczynamy pokazywać mu perspektywę.

Co to jest dla takiego człowieka? Kop do przodu, który powoduje, że serce zaczyna szybciej walić i pracownik sobie myśli: „ja wam teraz pokażę, jak ja potrafię pracować!”. Wtedy obie strony są szczęśliwe.

 

Wróćmy teraz do dawnych czasów. Jak wyglądało bycie innowatorem w administracji publicznej, która, delikatnie mówiąc, z innowacji raczej nie słynie i wszędzie, nie tylko w Polsce, nie kojarzy się z innowacją.

Anna Streżyńska: Administrację łatwo potępiać, ale trzeba pamiętać, że tam główna odpowiedzialność to decyzje, które mają szereg wymagań. Muszą być transparentne, równoprawne dla różnych osób, oparte na prawie, dobrze uzasadnione.

Bardzo trudno cyfryzować takie procesy, które przebiegają przez szereg argumentów i na koniec jest wydawana jakaś decyzja, tym bardziej, że przepisy prawa w ogóle temu nie sprzyjają, a to nie dlatego, że zakazują cyfryzacji, tylko że proponują takie zapętlenie procedur, czynności i różnych wymogów, że po pierwsze tworzą zupełnie zbędne byty – długie ciągi, które nie sprzyjają efektywności – i okazje do szeregu przeinaczeń interpretacji i rozwiązań prywatnych, indywidualnych w zależności od tego, która gmina albo który minister wykonuje dane zadanie.

U nas każdy proces cyfryzacji, niestety, ku mojemu żalowi, zazwyczaj zaczynał się od tego, że brało się jakiś gotowy proces i próbowało się go scyfryzować. Tymczasem taki business owner, czyli osoba, która wie, po co to wszystko jest, powinien usiąść nad tym procesem i tak na zdrowy, chłopski rozum zapytać, co mu w nim jest naprawdę potrzebne – czy musi mieć tych 18 załączników, czy 17 z nich jest już gdzieś w sieci, w związku z tym niech pacjent tego nie przynosi, bo to jest niepotrzebne.

Tam, gdzie to jest w sieci, no to co to znaczy? To znaczy, że trzeba gdzieś zrobić wypustkę, żeby pobrać załącznik. Myślenie systemowe nie jest mocną stroną administracji. Na pewno nie jest też mocną stroną administracji pozbywanie się uprawnień i kompetencji ani bazowanie na zaufaniu czy na oświadczeniach i kontrolowanie tych kont tylko wtedy, kiedy to jest bardzo potrzebne.

Myślę, że najlepszym obrazkiem, który mogę przytoczyć z tego okresu to opinia jednego z doradców w gabinecie ministra, który szybko odszedł z ministerstwa (w ogóle to był cyfryzator, informatyk, ale były policjant) i pytany o zdanie m-dokumentów, m-obywatela w szczególności, powiedział, że absolutnie to nie może przejść. To jest chory, głupi pomysł, prosi, by go nie zdradzać nikomu ani nie próbować tego realizować. Jaką pewność będzie miał policjant, kiedy zatrzymuje obywatela na ulicy i chce go wsadzić na 48 godzin? Dowód osobisty w telefonie to nie jest dla niego wystarczająca podstawa do tego, żeby go aresztować.

Mówię: jeżeli cyfryzacja jest po to, żeby ułatwiać policji aresztowanie obywatela na 48 godzin, czyli krótko mówiąc, bez powodu, tylko dysponując podejrzeniem – jak wiadomo, przez wiele dziesięcioleci nadużywanym – to my chyba zaczynamy myślenie o cyfryzacji od złej strony.

Potem stworzyliśmy cały program i całą komunikację pod tytułem „Dla kogo Polska cyfrowa”. Dla administracji, policji i służb czy dla obywatela? To bardzo ustawia myślenie. Komu ja tak naprawdę chcę zaoferować te procesy i pomóc w codziennym życiu? Czy mnie naprawdę najbardziej zależy na tym, żeby zachować sprawność zatrzymania policyjnego? Czy jednak na tym, żeby 38 milionów ludzi mogło spokojniej załatwiać te wszystkie terminowe sprawy, nie drepcząc od urzędnika do urzędnika?

Jak zaczęliśmy to komunikować, okazało się, że to jest główna kość niezgody między nami a wieloma resortami siłowymi. To nie była komunikacja, której się spodziewano, bo w nas ciągle tkwi ten komunizm. W pokoleniu, które jest obecnie przy władzy, on tkwi bardzo mocno i wielu politykom w ogóle w głowie się nie mieści, że co do zasady ludzie są wolni i w drodze wyjątku można ich tej wolności pozbawić albo narzucić jakieś obowiązki.

To nie ta ścieżka i przebijanie się przez to, bo od tych polityków, którzy zajmują stanowiska państwowe, ministrów, szefów urzędów, posłów, senatorów itd. ta komunikacja wadliwa, zła dla ludzi idzie w dół przez tych wszystkich urzędników. Inaczej oni się tam po prostu nie utrzymają, więc są sami nasiąknięci władzą, ale to władzą właśnie tak zdefiniowaną.

Bardzo trudno jest dokonać wtedy prawidłowej cyfryzacji, która ma na celu danie fajnych narzędzi ludziom, uzyskanie pewności co do daty, przypływów finansowych w przypadku samej administracji, bo to jest kontrola społeczna.

Ja wiem, kiedy ty tę decyzję wydałeś, na czym ją oparłeś, jakie są zgromadzone akta, ile pieniędzy dałeś za opinię, komu i czy był przetarg – wszystko jest zarejestrowane. Kto tego potrzebuje? Niektórych wręcz boli i to było trudne w administracji, że ona jest tak przesycona polityką i tzw. wyższą koniecznością, która nie jest nad wyższym dobrem, że bardzo trudno ją sprowadzać do roli służebnej. To jest po prostu coś, co moim zdaniem jeszcze potrwa pokolenia.

W tym samym czasie, kiedy zaczynałam pracę w resorcie cyfryzacji, to dosłownie w ciągu pierwszych miesięcy miałam spotkanie z przedstawicielem danego rządu estońskiego, który w 2007-2009 roku rozpoczął proces cyfryzacji całej tamtejszej administracji i to było dla mnie naprawdę traumatyczne przejście, dlatego że się skompromitowałam publicznie w sposób nieziemski i do dzisiaj chętnie o tym mówię.

Spotkanie, w którym bierze udział ten człowiek, ja jako minister, parę innych osób i on zachęca do tego, żeby scyfryzować wszystko. Pytam: jak to wszystko? A posiedzenia rządu? On: Posiedzenia rządu też. Ja: A co to znaczy scyfryzować? Każdy minister przynosi swój własny komputer, bo u nas nie wolno wejść na salę obrad z własnym sprzętem. Ten patrzy na mnie nierozumiejącym wzrokiem i mówi: a co to szkodzi? Ja na to: ale telefonów nie wolno wnosić, prawda? U was też nie? On: czemu nie? Ja: a w jaki sposób pracujemy nad dokumentem? On: Wszyscy mają komputery, wyświetla się na ścianie, debatujemy, nanosimy poprawki. Ja: Aha, no bo u nas się robi protokół po fakcie. Część rzeczy się zapisuje, ale sam protokół powstaje później i nie zawiera interesujących, czasami bolesnych dyskusji, żadnych informacji ważnych społecznie – tylko ostateczny wynik.

Na koniec się okazało, że ja żyłam w przekonaniu, że normą jest, że posiedzenia rządu są poufne i tajne, bo tak u nas to wygląda, a ten pan już nie wytrzymał i mnie wyśmiał. Powiedział: W Estonii posiedzenia rządu są transmitowane online i każdy je może zobaczyć. Jeżeli dotyczą spraw wagi państwowej absolutnie tajnych, to wtedy się to ogłasza, mówi, co to będzie za temat i że w związku z tym ta część posiedzenia będzie zamknięta, ale tylko ta, a nie wszystko. Reszta jest normalnie otwarta i transmitowana.

To jest ta mentalna różnica, która pozwoliła tamtej administracji sensowniej się scyfryzować. To jest teraz wzorzec z Sevres, a nam pozwala nieustannie od 30 lat aspirować do cyfryzacji.

 

Teraz chciałbym cię zapytać o wdrożenia blockchainowe, które przykuły twoją uwagę i realnie funkcjonują w firmach czy administracji.

Anna Streżyńska: U nas jest trochę tych wdrożeń. Nawet w administracji są takie wdrożenia, w Krajowym Depozycie Papierów Wartościowych i jeszcze jakieś miejskiej instytucji w Toruniu, które były dosyć głośne. Ta toruńska była realizowana z firmą Atende, a KDPW chyba nawet własnymi siłami i to były wdrożenia, które wykraczały poza standardowy, trwały nośnik. W przypadku KDPW umożliwiały głosowanie we władzach spółek.

Większość wdrożeń w kraju dotyczy finansowego i z reguły trwałego nośnika, czyli regulaminy, warunki umowne, zmiany w nich są rejestrowane i ja jako użytkownik wiem, co podpisałam i w długich okresach mogę w każdej chwili sięgnąć do tego zbioru i sprawdzić, pod czym się podpisałam i na co się zgodziłam.

To oczywiście pomaga przy wszelkich procesach, gdzie wykorzystuje się różne dowody. Nie są to jednak wdrożenia rewolucyjne, nie ma co się oszukiwać. Są różne pomysły na walutę cyfrową i inne rzeczy.

Myśmy sami mieli kilkadziesiąt pomysłów. Ulokowaliśmy je u profesora Krzysztofa Piecha w akceleratorze blockchainowym, który powołaliśmy z pieniędzy unijnych w ramach projektu. Ten akcelerator został zamknięty bardzo szybko po moim odejściu.

Prace nad blockchainem i podobnymi rozwiązaniami w ministerstwie, które zaczęliśmy w 2017 roku, zgromadziły koło setki osób mających pomysły w bardzo różnych branżach – logistyka, finanse, nieruchomości, geodezja. To wszystko były branże, gdzie blockchain miał swoje możliwe zastosowanie.

Przychodzili przedstawiciele tego wielkiego rynku i próbowali przebić się z pomysłami, trochę je doprecyzować, uzyskać możliwość akceleracji, ale przede wszystkim ocenić potencjał, bo tam byli również ludzie związani z kryptowalutami, prowadzący kantory kryptowalutowe i inne podobne rozwiązania.

To wszystko ciągle było w jednym worku blockchainowym, a przecież to tylko technologia, która umożliwia wiele rzeczy, ale nadal pozostaje obiecującą, ciekawą, często jeszcze nas zaskakującą, czasem kompletnie niewydajną – ale technologią. Patrzyliśmy na to z uwagi na właśnie te jej cechy.

Niezaprzeczalność, trwałość – to były cechy, które nas zachwycały, bo szczególnie w publicu potrzebowaliśmy tego w bardzo różnych procesach. W zarządzaniu pieniędzmi, ale też w normalnych procedurach, żeby zapewnić jasność przebiegu i później możliwość odtworzenia przebiegu jakiegoś procesu. Pod tym względem to było bardzo obiecujące, ale nie było woli politycznej prowadzić dookoła tego blockchaina dalszych prac, więc to zostało całkowicie zakopane razem z moim odejściem na ponad rok.

Mniej więcej półtora roku później zostały podjęte prace tego samego zespołu już w nowym resorcie. Trochę zaczęła się interesować też tą tematyką Komisja Nadzoru Finansowego, bo sektor finansowy to potencjalnie najbardziej aktywne miejsce dla blockchaina, ale powiedziałabym, że nadal nie mamy jakichś spektakularnych zastosowań.

Giełda i wtórny rynek w oparciu o blockchain próbują coś zagospodarować. Wiele rzeczy się dzieje i one ciągle mimo upływu tych 3-4 lat od momentu pierwszych prac w ministerstwie, kiedy Europa uważała nas za prekursora, nie osiągnęliśmy spektakularnych efektów.

Z kolei u nas w firmie, ponieważ robiliśmy wiele rzeczy na blockchainie, sprzątaliśmy po innych firmach, doradzaliśmy klientom, jak mają poprawić jakieś systemy zbudowane na blockchainie, to też zaczęliśmy po pewnym czasie dostrzegać niedojrzałość tej technologii, brak pewnej wydajności przy dużej skali obrotu, więc przychodziło sporo klientów i 9 na 10 to był tylko pomysł, ale nie nadawał się do realizacji.

Z kolei determinacja po stronie tej części biznesu, która pochodzi z sektora finansów jest taka, żeby bazować już na sprawdzonych technologiach. Z tego powodu w sposób naturalny rozwijają się lepiej te technologie blockchainowe, które już zostały gdzieś sprawdzone, a najlepiej z dużym partnerem, który zasila daną technologię, opiekuje się nią lub ją promuje, bo w sektorze finansowym nie ma miejsc na błędy.

Dlatego te licznie powstające, ciekawe technologie, które obiecują większą wydajność, mają bardzo trudny start, bo z trudem znajdują prompterów i piaskownice, w których można poćwiczyć i sprawdzić, czy to zadziała. Tego też jest znacznie mniej niż w przypadku dość dobrze wypracowanych technologii, ale to jest ciekawa praca.

 

Co z twojej perspektywy jest największą słabością administracji publicznej?

Anna Streżyńska: Polityka. Z tymi ludźmi naprawdę można góry przenosić właśnie pod warunkiem, że nie zadziała polityka, która działa sobie w innej warstwie. Ja pracowałam bardzo do wewnątrz i nawet nie zauważałam pewnych rzeczy, że tam na górze, w tej drugiej warstwie, dzieją się uzgodnienia, działania polityczne, które dotyczą mnie, nie są mi jeszcze komunikowane, ale na pewno, ponieważ nie są komunikowane, nie będą oznaczały nic dobrego.

Ta polityka jest często oparta na bardzo dziwnych powodach, przyczynach. To np. może być działanie z mojej strony, żeby usprawnić i obniżyć koszty jakiegoś systemu, a w tej dużej warstwie jest np. wykonawca po stronie spółek skarbu państwa, który chętnie weźmie przerysowane pieniądze, ponieważ nimi się w różnych miejscach dzieli. On finansuje przedsięwzięcia polityczne, a ja nigdy tego nie rozumiałam.

Bardzo późno już, po odejściu z ministerstwa jak trochę wróciłam do normy i mogłam bez nerwów o tym pomyśleć, zaczęłam dostrzegać, w których miejscach polityka mnie pokonała przez moją własną głupotę, że ja obiektywnie oceniałam zdolność administracji do wytworzenia pewnych nowych artefaktów, pomysłów i idei oraz ich zrealizowania, ale w ogóle nie brałam pod uwagę tego, że w administracji tak silna jest ta cecha polityczna, że na koniec decyzje, które zapadają na samym szczycie administracji, nie będą w żaden sposób wynikały z racjolnalności i obiektywnych przesłanek, tylko będą oparte na takich kryptocelach, których normalny człowiek, fachowiec, który przyszedł do administracji czy ministerstwa, nie rozumie.

Urzędnicy, którzy długo mają takie „najbardziej parterowe” doświadczenie, po jakimś czasie widzą, że czegokolwiek tkną, to ktoś im to z jakichś powodów potrąci. Oni już rozumieją, że po pierwsze tak działa polityka, po drugie, że zmienność polityków powoduje, że długoterminowe zmiany są prawie nierealne, bo przychodzi nowa miotła, zaczyna swoje porządki i prawie na 100% one przerwą ciągłość.

My musimy się nauczyć zachowywać tę ciągłość i odcinać rzeczy, które nie powinny być polityczne. Cały czas mówiliśmy, że cyfryzacja jest ponad podziałami, a wolna wyspa królewska, czyli resort na ulicy Królewskiej, jest otwarta dla wszystkich. W 2017 roku skierowaliśmy do premier pomysł na likwidację ministerstwa cyfryzacji i powołania agencji transformacji cyfrowej państwa, żeby odpolitycznić te zadania, uniezależnić od ministrów, gdzie indziej zbudować ośrodek koordynacji i decyzji, czyli już nie w rękach ministrów ściśle politycznie powiązanych, tylko fachowców i robić to po prostu jako projekt cywilizacyjny, a nie politycznych.

Nigdy jednak nie dostaliśmy odpowiedzi na tę propozycję. Ja ją później ponawiałam już na odchodnym. Teraz w pewnym sensie zaczynamy mieć trochę do czynienia z jej realizacją, bo ministerstwo faktycznie zostało zlikwidowane, a KPRM przejął te zadania do siebie, czyli tak jakby czapki nad całą administracją. To jeszcze nie jest zupełnie optymalne rozwiązanie, ale już dobry kierunek.

 

Cieszę się, że kończymy tę odpowiedź optymistycznym akcentem. Moje ostatnie pytanie: co cię zaskoczyło, a co rozbawiło przez te lata kariery w technologii?

Anna Streżyńska: To jest dobre pytanie. Na pewno zaskoczyło mnie to – bo mam już swoje lata – że jak zaczęłam karierę w technologiach, to byłam w sumie jedną z niewielu kobiet (chyba dwóch), i w pewnym sensie zaczęło mi się wydawać, że to po prostu nie jest zawód dla kobiet, ale to się okazało nieprawdą.

Pojawiło się bardzo dużo kobiet w technologiach. Za każdym razem jestem zaskoczona tym, jak bardzo mocno dopominają się swojego miejsca i jak często ważne role grają. Można powiedzieć, że w pewnym sensie cały czas bawi mnie to, że kreatorów barier jest jeszcze bardzo dużo. Cały czas kobiety nie są instynktownie rozumiane jako dobry boost dla procesów cyfrowych, więc nawet we własnej firmie spotkałam się ze sceptyczno-ironicznym podejściem „nie trudź swojej główki”.

Właśnie to jest przezabawne, bo jestem dłużej w technologiach niż ktokolwiek z moich współpracowników. Mimo wszystko oni rosną w pojęciu, że w którymś momencie już mówią: to nie jest temat dla ciebie, nie trudź swojej ślicznej, małej główki. Zarządzaj, patrz na strategie, a technologie ich zdaniem nie trzymają się nas. To nie zawsze tak jest.

Myślę, że nadajemy tym technologicznym tematom takie fajne, ludzkie podejście. To, co dzieje się na naszych oczach to trochę jakby być bogiem, my zmieniamy świat, sprzeciwiamy się wyrokom losu, powodujemy, że świat uzyskuje możliwości, kompetencje, potencjał, które kiedyś były przypisane istotom wyższym. Na to wszystko kobiety nakładają takie ludzkie podejście, czyli po co i dla kogo to robimy. Patrzą kategoriami klienta, potrzeb, utrudnień i to jest moim zdaniem fajne.

Wydaje mi się, że to – różnica między narzędziem a celem, dla jakiego ono jest używane – będzie się utrwalało w coraz większym stopniu.

 

Super. Bardzo dziękuję.

Anna Streżyńska: Ja również. Z tych wszystkich moich przygód zawsze można wyciągnąć różne ciekawe wnioski na przyszłość, dlatego chętnie się dzielę i to bez żalów czy pretensji. Po prostu tak było i naprawdę trzeba mieć pomysł, co zrobić, żeby się nie powtarzały rzeczy, które się nam nie udały.