Jak zdobywaliśmy polskich i zagranicznych klientów na usługi IT? Opowiada Krzysztof Wojewodzic51min

Poniżej znajdziesz zapis graficzny naszej rozmowy i transkrypcję odcinka.

Wszystkie odcinki naszego podcastu B2B i innowacje od kuchni znajdziesz tutaj: B2B i innowacje od kuchni.

Cześć, Krzysiek!

Krzysztof Wojewodzic: Cześć, Maćku. Serdecznie pozdrawiam, bo dużo osób mówi o pracy zdalnej, więc ja postanowiłem pracować zdalnie aktualnie z Madery. Pogoda dzisiaj sprzyjała pracy do 16, bo padał deszcz. Teraz jest słońce, więc mam nadzieję, że jeszcze mi się uda chwilę pospacerować po tej pięknej wyspie.

Dużo osób pytało mnie, jak się tutaj pracuje zdalnie. Powiem wam w dwóch słowach: fajne jest to, że ponieważ jest bardzo mało gości w hotelu, jest przez to bardzo dobre WiFi, bo praktycznie nikt z niego nie korzysta (śmiech).

 

Prowadzisz kilka biznesów, a ja chciałbym dzisiaj porozmawiać przede wszystkim o Escoli, bo z tym kojarzą cię ludzie. Powiesz w paru słowach, czym się zajmujecie?

Krzysztof Wojewodzic: Escola jest przede wszystkim software housem. Jesteśmy 40-osobową grupą specjalistów, która zajmuje się wytwarzaniem oprogramowania. Na koniec 2020 roku prowadzimy równolegle 18 projektów, czyli jak można łatwo z tego wnieść, raczej koncentrujemy się na relatywnie dużej liczbie projektów. Nie jest tak, że pracujemy jak wiele software house’ów dla 2-3 dużych klientów.

To, co też charakteryzuje Escolę, to dwie rzeczy. Pierwsza – nie boimy się pracować projektowo. Wiele software house’ów albo mocno sprzedaje ludzi na godziny, albo oferuje różnego rodzaju body leasingi.

My nie boimy się robić projektów, czyli jak mamy zrobić aplikację, która gamifikuje ligi sportowe – zrobimy aplikację, która gamifikuje ligi sportowe. Jeżeli chodzi o zrobienie systemu, który zastąpi Excela w dużej firmie finansowej – mamy dwie takie kreacje. Zrobiliśmy i utrzymujemy dwie aplikacje bankowe.

Jesteśmy dosyć mocni również w sektorze paliwowym czy farmaceutycznym, także nie boimy się pracować na projektach. Mamy też dwa wdrożenia związane z wykorzystaniem sztucznej inteligencji przede wszystkim w przetwarzaniu obrazów.

Tutaj dochodzimy do naszej drugiej nogi. Nazwa Escola nie jest przypadkowa. Uważamy, że nauka dalej mocno rodzi się właśnie w akademii, na uniwersytetach, w szkołach i według nas trzeba dzielić się wiedzą, a trzeba ją pozyskiwać w sposób badawczy.

W naszej radzie nadzorczej jest dwóch profesorów zwyczajnych – profesor Witold Orłowski i profesor Dariusz Jemielniak, którzy są żywo zainteresowani tym, żeby powiązywać prace informatyczne i badawczo-rozwojowe z tym, co się dzieje na uczelniach. Ja sam też wykładam. Nasza filozofia to dzielić się wiedzą, jak i cały czas badać.

Ostatnio nawet robiłem test osobowości i dwa pierwsze wyniki, które u mnie się pokazały, to po pierwsze, że jestem dość mocno nastawiony na cele (co nie jest zaskakujące w przypadku kogoś, kto prowadzi biznes czy ma takie pasje sportowe jak ja), a po drugie, że jestem filomatą, czyli jestem naprawdę ciekawy świata, bardzo zainteresowany, lubię czerpać wiedzę…

Przyznam, że uwielbiam czytać, słuchać różnych opowieści i nigdy się nie nudzę. Zawsze jest coś, co mnie fascynuje i chciałbym jak najwięcej się dowiedzieć. Gdziekolwiek jestem – czy tu, na Maderze, czy gdziekolwiek, dużo czasu spędzam, też zimą, na Kanarach – jestem ciekaw, co się dzieje dookoła mnie. Lubię też zabrać ze sobą na spacer książkę i dowiedzieć się czegoś nowego.

 

Powiedziałeś o połączeniu świata akademii ze światem biznesu. Wiem, że masz doktorat z modeli biznesowych w IT. Czy model biznesowy Escoli różni się czymś od standardowego software house’u poza wielkością projektów?

Krzysztof Wojewodzic: Myślę, że w Polsce i w ogóle na świecie jest bardzo dużo software house’ów i mówi się, że one są bardzo podobne między sobą. To jest z jednej strony prawdą, ale z drugiej każdy ma w tym swój jakiś smaczek.

Jest tak jak z markami samochodów. Czy Audi, BMW i Mercedes tak bardzo różnią się między sobą? Teoretycznie jak popatrzysz na pewne komponenty, to już nie tak bardzo, ale jak wejdziesz w szczegóły czy komunikację marki, to – w największym uproszczeniu – BMW będzie ci mówiło o doznaniach sportowych, a Mercedes o elegancji i luksusie. Tymczasem jest i Mercedes o doznaniach sportowych z serii AMG, jak i jest luksusowa limuzyna serii 7 BMW, która wcale nie ma jakiegoś superwydajnego silnika.

Software house’y podobnie mają między sobą wiele smaczków. Na pewno w tej chwili Escola jest na etapie budowania własnych produktów. Mamy produkt Meetinga.com, który obsługuje branżę eventową. W tej chwili to są eventy głównie online. Mamy też projekt Pupile, który obsługuje branżę weterynaryjną – umawianie się na spotkania z weterynarzami, taka e-karta dla zwierząt.

Teraz jesteśmy na wczesnym etapie, bo po 3 latach działalności, że nasz model nadal się wykuwa. Oczywiście on jest oparty o usługi i tworzenie projektów. Sprzedawanie godzin programistów wiąże się z relatywnie mniejszym ryzykiem, ale też z mniejszą marżą. Jeżeli ktoś wyspecjalizuje się w określonych technologiach i dziedzinach, tak jak my wyspecjalizowaliśmy się w określonych subdziedzinach, to może też mieć wyższą marżę i oferować wyższą jakość.

Dlaczego ktoś wybiera dany software house, np. Escolę? Są tylko dwa powody. Pierwszy to albo zna kogoś, kto prowadzi projekt (często właściciela czy kogoś z managementu) i wie, że to osoba godna zaufania. Powiedziałbym, że ok. 20-30% to u nas właśnie polecenia. Drugi powód to ktoś uważa nas za eksperta – czy to poprzez zdobyte referencje, czy oglądanie portfolio, zapoznawanie się z naszymi publikacjami czy choćby słuchanie podcastu „Escola Mobile. Biznes masz w kieszeni”.

To jest coś, gdy ktoś stwierdza: okej, ci goście dość mądrze mówią, mają ciekawą do opowiedzenia treść, która jest dosyć dobrze poukładana, więc prawdopodobnie także mój projekt poprowadzą rzetelnie.

Widzę coraz większy wpływ właśnie tego drugiego komponentu eksperckiego, w który ja bardzo wierzę, czyli że sprzedaż usług informatycznych powinna się opierać o ekspercką wiedzę. Często jest takie wyobrażenie, że sprzedawca to ktoś, kto zabiera cię na piwo, poklepuje po ramieniu, mówi miłe rzeczy i ktoś tak dobrze się poczuje, że zleca mu jakąś pracę.

W przypadku usług informatycznych (przynajmniej jak ja je znam) od dość dawna tak już nie jest. Sprzedaż często kojarząca się, powiedzmy sobie szczerze, z przewałami w sektorze publicznym w latach 90. czy początku 2000 w jakichś dużych przetargach rządów, to przeszłość. W tej chwili sprzedaje się, bo dana firma jest np. bardzo dobra w renderingu obiektów 3D. Inna firma jest bardzo dobra w sztucznej inteligencji.

Escola jest np. dość znana z różnych wdrożeń edukacyjnych. W tej chwili już kilkadziesiąt uczelni korzysta z różnych aplikacji wdrożonych czy współtworzonych przez Escolę. To dlatego, że w tym środowisku nasza marka po prostu jest rozpoznawana. Osoby, które pracują dla Escoli czy z nią współpracują są rozpoznawalne i to ułatwia przełamywanie lodów.

Oczywiście są firmy, które mają bardzo dobry marketing i są bardzo rozpoznawalne jak np. na polskim rynku Netguru. Oni bardzo dzielą się wiedzą, mają bogate portfolio itd. Inne software house’y idą mocno w kierunku produktowym. Przykładowo TenderHut ma kilka już dosyć dojrzałych produktów związanych z hololensami, smart office’em itd. i w oparciu o to stara się mocniej i mocniej budować swoją markę.

Każdy software house stoi natomiast na takich dwóch nogach – czy iść bardziej w budowanie usług, czy tworzyć produkty? Teraz powiem, jaka jest konkretnie moja filozofia. Uważam, że trzeba tworzyć produkty tam, gdzie faktycznie jest okazja i tam, gdzie mamy jakieś unikalne kompetencje.

Przykładowo Escola ma unikalne kompetencje, ma swój LMS, czyli taki system e-learningowy. Jest to nasza kompetencja. Dużo osób z naszego zarządu ma dużą wiedzę w tym temacie i jest to dla nas proste. To, że teraz wymyślilibyśmy, że będziemy robić jakieś rzeczy ze złożonym machine learningiem, bo to jest teraz modne, oczywiście może się pojawić, jeżeli będziemy iść w tę stronę i systematycznie budować taką strategię, natomiast staramy się po prostu skupiać na tych core’owych kompetencjach, które mamy i tam, gdzie jesteśmy naprawdę rozpoznawalni.

Oczywiście zrobiliśmy dwa projekty związane z przetwarzaniem maszynowym obrazu, ale było to bardzo często w kontekście edukacji, gdzie skorzystaliśmy z w miarę prostych gotowych bibliotek i tak naprawdę nie wymyśliliśmy czegoś od nowa, tylko zastosowaliśmy coś, co jest w miarę łatwe do wdrożenia.

 

Gdybym chciał to podsumować, Escola to jest oczywiście mobile, nauka i edukacja. To u was trzy kluczowe wymiary z tego, co rozumiem.

Krzysztof Wojewodzic: Tak. Powiem ciekawostkę: Escola po portugalsku znaczy szkoła. Ja teraz, będąc na Maderze, która jest częścią Portugalii, ciągle widzę escola – szkoła podstawowa, szkoła nauki jazdy… Wszędzie tutaj mamy pełno siedzib, które wpadają mi w oczy (śmiech).

Escola to jest szkoła, ale ja traktuję to szerzej – Escola jako filozofia dzielenia się wiedzą. Powiem, dlaczego ta filozofia jest dla mnie ważna. Dajmy na to, że masz fajny samochód. Jakiej marki samochodem jeździsz, Maćku?

 

Toyotą.

Krzysztof Wojewodzic: Dajmy na to, pożyczyłeś mi tę toyotę, a ja ją rozwaliłem. Już nie masz toyoty, a nawet ja nie mam toyoty. A gdybyś mi ją pożyczył, a ja długo nie chciałbym oddać, no to ty nie masz toyoty, a ja mam. Zawsze jest wymiana, gdzie albo ktoś jest stratny, albo jedna osoba zyskuje, a druga straciła.

Jeśli teraz prowadzimy podcast, ty mi przekażesz jakieś informacje, ja tobie jakieś, to i ty zyskałeś, i ja zyskałem. Właściwie nikt nie może nam tego zabrać. To jest unikalna rzecz związana z wiedzą, że dzieląc się nią, obaj zyskujemy. Nawet ja opowiadając ci swoje przemyślenia związane z tym, jak działa Escola czy jak funkcjonuje biznes, też zyskałem, ponieważ w mojej głowie uporządkowały się pewne myśli.

To jest powód, dla którego nadal wykładam, choć naprawdę muszę mocno selekcjonować ofertę. Dużo uczelni chciałoby, żebym prowadził dla nich zajęcia, a mogę prowadzić tylko jedne w semestrze. Po prostu nie mam większych możliwości czasowych, ale robię to po to, żeby porządkować swoją głowę.

W zeszłym roku prowadziłem zajęcia IT management. W tym będę prowadził kwestie związane z akwizycjami i fundraisingiem po to, że dzięki temu ja też muszę przyswoić i uporządkować sporo wiedzy, żeby podzielić się nią ze studentami.

 

To prowadzi nas płynnie do kolejnego pytania. Obiecałeś, że powiesz o najciekawszych modelach biznesowych w IT, o których wspominasz też na wykładach.

Krzysztof Wojewodzic: Zacząłbym od tego, że jak popatrzysz na historię zarządzania jako nauki, zauważ, że tu też są pewne trendy. Tak jak w modzie są trendy, tak teraz są trendy w zarządzaniu. W latach 80.-90. te trendy były wiedzione poprzez firmę Toyota i ich filozofię doskonałości, kaizen, przez filozofię total quality management, dopracowanie szczegółów, możliwość pełnego zrozumienia procesów przez użytkownika…

Dzisiaj to, co wiedzie naukę w zarządzaniu, to jest właśnie informatyka, filozofia agile, scrum, zerwanie z takim waterfallowym, wodospadowym, przewidywalnym zarządzaniem projektami i różna hybrydyzacja tego.

Zauważ, że już teraz to świadczy o sile IT, że IT narzuca nową filozofię zarządzania projektami. Można powiedzieć, że nie tylko w IT, bo już w tej chwili filozofie zwinne wdraża się do szkoły i innych obszarów zarządzania. Jakie ciekawe modele wprowadziło IT? Pierwszy, najpopularniejszy to chyba model subskrypcyjny, który wydaje się oczywisty. Wiem, że jest Netflix. Już operatorzy telefonów to stosowali. Jak dostajesz prąd, to też jest subskrypcja, ale nigdy byś nie pomyślał, że można subskrybować maszynki do golenia i różne tego typu przyrządy dla mężczyzn.

Jest firma One Dollar Shave, która zresztą sprzedała się parę lat temu dla Procter and Gamble za miliard dolarów. To jest firma, która oferowała właśnie maszynki do golenia. Można było płacić w subskrypcji tylko 1 dolar plus koszty przesyłki albo były wyższe, oczywiście i większość osób zamawiała te wyższe pakiety plus jakieś tam dezodoranty i produkty dla mężczyzn.

Jest też podobna firma w Polsce, Your Kaya (jej współinwestorem jest Rafał Brzoska z Inpostu), która z kolei sprzedaje subskrypcyjnie podpaski i tego typu artykuły dla kobiet. Ma bardzo fajne wyniki, a cały cykl produkcji jest kontrolowany.

Popatrz, że sama subskrypcja przede wszystkim jest dobra dla firmy, bo masz powracający przychód, czyli MRR, monthly recurring revenue, jak i jest wygodna dla wielu osób, bo nie muszą pamiętać o pewnych rzeczach. W tej chwili są subskrypcje soków, mięsa – jest tego naprawdę sporo.

Drugi model, który z kolei jest dla mnie ciekawy i IT go spopularyzowało, nie wiem, jaką ma nazwę, ale nazywam go modelem Multisportu. Polega na tym, żebyś miał dostęp do pewnych obiektów i obszarów, ale tak naprawdę z nich nie korzystał. Ktoś musi płacić za twoje wykorzystanie, ale nie do końca chce, żebyś tak bardzo z tego korzystał.

Oczywiście z tego modelu korzysta firma Benefit Systems, ale inną firmą jest Tutlo, dość agresywnie oferująca to, że będziesz uczył się angielskiego. Dużo osób ma nadzieję, że będzie się uczyć angielskiego. Co więcej, ma poczucie, że się nie rozgadało, że dobrze znają angielski, tylko muszą się rozgadać.

Tutlo oferuje możliwość umawiania się na rozmowy z native speakerami, ale musisz zapłacić z góry czy w jakimś cyklu kupić z góry rok nauki. Wiadomo, że trzeba roku, żeby zacząć się uczyć. Większości osób brakuje motywacji, a Tutlo wtedy nie musi płacić swoim nauczycielom. Mówię, że to taki model, gdzie zarabiasz na niewykorzystanych godzinach.

Trzeci ciekawy model nazywam modelem Gillette. Po angielsku nazywa się razor and blades, czyli maszynki i ostrza. Jak kupujesz maszynki Gillette czy jakiekolwiek inne, ostrza są stosunkowo drogie. Tak samo drukarka i tusz – kupujesz drukarkę, „wow! drukarka laserowa za 500 zł, jak to jest możliwe?”. Okazuje się tylko, że tusz kosztuje 400 zł, więc tak naprawdę pełnoprawna drukarka kosztuje 900 zł.

Mam dość ciekawy wykład, na którym przechodzę przez dwadzieścia kilka modeli i pokazuję na przykładach, jak można je wykorzystać. Zaskakujące jest to, jak na wielu elementach można zastosować te wszystkie modele biznesowe, nad którymi intuicyjnie się nie zastanawiamy.

Zauważ, jak silnie to działa w IT, w aplikacjach, żeby zmienić zachowania użytkownika. Weźmy aplikację, która codziennie daje ci jakieś informacje na temat nowości artystycznych, związanych ze sztuką. Ludzie tego chcą. Ludzie interesują się sztuką, natomiast chodzi o to, żebyś się przyzwyczaił. DuoLingo też fajnie korzysta z modelu freemium lekko połączonego z modelem reklamowym.

Chodzi o to, że jest bardzo dużo obszarów, która nadal można zagospodarować i znaleźć. Dzisiaj miałem okazję rozmawiać z Piotrem Nowosielskim z Just Join IT. Kto by pomyślał, że w rynku, na którym jest taki monopolista jak pracuj.pl, Gazeta czy jakieś tam Gratki, można jeszcze zbudować Jooble, który będzie miał przychody liczone w dwucyfrowych liczbach milionów złotych w trzy lata i to nie korzystając z żadnej inwestycji zewnętrznej.

To znaczy, że nadal na rynku są wspaniałe nisze, z których można korzystać i które można zagospodarować. Co więcej, w tych modelach warto pamiętać, że są to nisze, które można zagospodarować również środkami własnymi.

 

A propos zdobywania rynków i wdrażania, wiem, że jesteście pod tym względem bardzo doświadczeni. Pisałeś w jednym z tekstów, że w ciągu roku zmieniliście udział przychodów zagranicznych z 10% w całych waszych przychodach do 60%. Jak to zrobiliście?

Krzysztof Wojewodzic: Były tego dwa, może trzy źródła. Pierwsze to stwierdzić strategicznie, że potrzebna jest dywersyfikacja. W firmie usługowej takiej jak Escola trzeba pamiętać, że po pierwsze Polska jest bardzo dobrym rynkiem. Jest tu sporo dobrych firm. Inpost, Żabka, Biedronka, Orlen, bank Pekao to są świetni klienci, których 2-3 może utrzymywać kilkudziesięcioosobową firmę.

Może Żabka i Biedronka to nie do końca polskie firmy, ale tak naprawdę działające praktycznie wyłącznie w Polsce, więc można je określać jako polskie. Mogą dawać ci świetne perspektywy do rozwoju twojego software house’u.

Jednak firm tej skali nie jest aż dużo. Nagle okazuje się, że jak popatrzysz na GPW, to tych firm jest kilkaset, z czego nie do wszystkich jesteś w stanie się dostać lub nie wszystkie potrzebują różnych rozwiązań informatycznych, konsumenckich, które akurat Escola produkuje. Dlatego chcesz się dywersyfikować za granicą, gdzie rynek urasta kilkusetkrotnie. Podjęliśmy taką decyzję strategiczną.

Jak to konkretnie zrobić? My akurat zastosowaliśmy taką strategię, że zakupiliśmy firmę, która miała bardzo duży profil pod sprzedaż zagraniczną. Praktycznie w większości sprzedawali za granicę. Te linie są mniejsze od Escoli, ale pomogliśmy im w akceleracji, żeby właśnie pojawiły się głównie te leady zagraniczne, a żeby tych polskich oni po prostu przestali obsługiwać. Akurat w ich portfolio te polskie leady były dosyć słabe, niskomarżowe, wymagające dużej obsługi.

To też jest ważny model, tzn. profesor Orłowski mówi często, że zazwyczaj te zakupy, łączenia spółek się nie udają. Trzeba pamiętać, że zazwyczaj to się nie udaje. Pamiętając o tym, trzeba to robić naprawdę mądrze. Powiem anegdotycznie, jak u nas doszło do tych zakupów.

Jechałem na blablacarze i ponieważ padły pytania (jak to na blablacarze), co robisz, czym się zajmujesz, czemu jedziesz z Warszawy do Gdańska, ktoś mi polecił, żebym porozmawiał z Mateuszem i Moniką. Spotkaliśmy się. Pamiętam, że było strasznie gorąco. Upociliśmy się, siedzieliśmy na zewnątrz, a z rozmowy w sumie nic specjalnego nie wynikło.

Kilka miesięcy później Mateusz jednak do mnie zadzwonił i powiedział, że byliby skłonni włączyć się z nami spółkę. Często właśnie chodzi o to, żeby mieć w tyle głowy tę strategię i zauważać, gdzie łapać okazje.

W drugim przypadku historia była taka, że spółka potrzebowała zastrzyku energii, większego podmiotu i zwróciła się do nas bezpośrednio, żeby zakupić produkt Meetinga.com. Często ludzie myślą, że ktoś miał szczęście, poszczęściło się mu, a to nie jest do końca prawda.

Chodzi o to, żeby mieć ściśle wyznaczoną strategię, czyli obszary, w których twój mózg cały czas skanuje okazje. Wtedy te okazje same na ciebie trafiają, ponieważ ty je cały czas wyszukujesz.

Uważam, że to jest klucz do sukcesu nie tylko w biznesie, ale też w życiu.

Jeżeli ktoś interesuje się ogrodnictwem, to będzie cały czas wyszukiwał ciekawostki związane z ogrodnictwem. Będzie widział rośliny, które go fascynują. To samo jest w biznesie. Jeżeli nastawiasz się, że chcesz prowadzić biznes zagraniczny, to będziesz szukał okazji. Będziesz czytał książki, jak to robić.

Ja np. w tej chwili koncentruję się na tym, jak zwiększyć sprzedaż, jak zwiększyć biznes Escoli. To jest moje główne nastawienie i sporo czytam wokół tego. Jeśli czytam coś biznesowego, to nie jest o zarządzaniu, bo wiem, że jestem już niezły w zarządzaniu zespołami i projektami, ale dość słaby, jeśli chodzi o marketing i sprzedaż, bo nigdy się tym nie zajmowałem przez 12 lat mojej kariery, więc teraz muszę się tego nauczyć. Będąc skoncentrowanym wokół tego, czytam dużo w mediach społecznościowych czy gdzie indziej właśnie w tym obszarze.

 

Skoro większość akwizycji się nie udaje, to się stało, że wasza się udała?

Krzysztof Wojewodzic: To jest dobre pytanie. Uważam, że mieliśmy dość sporo szczęścia i podchodzimy do tego bardzo selektywnie. Prowadziłem rozmowy na temat akwizycji łącznie z czterema firmami i doszło do dwóch. Nie jest tak, że wszystkie rozmowy kończą się sukcesem. Wystarczy jeden czynnik i o tym warto pamiętać. Jeden czynnik, który jest dla ciebie światełkiem ostrzegawczym i nie rób tego.

Jeżeli prowadzisz proces akwizycyjny (zresztą to samo, jeżeli chodzi o proces rekrutacyjny) i już na pierwszej rozmowie świeci ci się duże światełko, które mówi, żebyś nie zatrudniał tej osoby czy nie kupował tej spółki, to nie rób tego. Kropka. Prawdopodobnie ten czynnik będzie wykańczał twoją kulturę organizacyjną.

Wydaje mi się, że to Peter Drucker napisał, że kultura organizacyjna zjada strategię na śniadanie. Ja zajmuję się zarządzaniem strategicznym w IT. Pracowałem też dla wielkiej czwórki, dla BCG, w związku z tym wiem, jak budować tę strategię. Prawda jest taka, że jak prowadzisz digital transition, przeprowadzasz dużą spółkę w projekcie wartym 5 mln euro za same usługi doradcze, to jest naprawdę wielka skala. To jakbyś próbował zwrócić na inny tor ogromny statek, lotniskowiec czy kontenerowiec.

Jeśli okaże się, że pracownicy tego nie chcą, nie zbudujesz jakiejś kultury, być może musisz po drodze zwolnić kilka osób albo mieć z nimi bardzo poważną rozmowę, to się po prostu nie wydarzy i wszyscy powiedzą: ta cyfryzacja czy jakieś wdrożenie nowoczesnych rozwiązań jest niepotrzebne, to był błąd. Tak naprawdę po drodze wydarzyło się coś, gdzie kultura organizacyjna zjadła ten wielki plan na śniadanie.

To, dlaczego nam się udało, wynika z tego, że niewątpliwie od początku budowałem Escolę na spółkę, która ma być firmą niezależną ode mnie. To jest akurat filozofia z innego doktora (choć może nie wszyscy wiedzą, że on ma doktorat), znanego bankowca Leszka Czarneckiego, który powiedział, że korporacja jest najdojrzalszą formą firmy.

Wiele osób się śmieje: korporacje są takie sztywne, ludzie, którzy tam pracują, są jacyś skostniali, często nieinteresujący, ograniczeni różnymi schematami… Popatrzcie jednak na geniusz korporacji, że mimo tych wszystkich ograniczeń one świetnie sobie radzą i można powiedzieć, że rządzą światem.

To znaczy, że ktoś tak dobrze zbudował system i wdrożył strategię, że mimo że pozornie osobom z zewnątrz to się wydaje takie źle zarządzane, to w rzeczywistości jest to tak dobrze skonstruowany system, że pozwala czerpać ponadprzeciętne zyski.

Mówię w ogólności, bo są oczywiście lepsze i gorsze korporacje. Leszek Czarnecki na pewno nie miał na myśli tego, żeby budować skostniałą, nudną strukturę, tylko strukturę, która jest niezależna od właściciela, czyli to, że ja mogę być teraz na Maderze i akurat dzisiaj pracować, ale w pozostałe dni tygodnia nie pracowałem i mój management Escoli dobrze zarządzał projektami.

Dzisiaj podpisałem jakąś umowę na 100 tys. zł. To zasługa tego, że jest cały zespół, który nad tym pracuje i jest niezależny od osoby założyciela. Druga rzecz wiąże się z procesami. Tu mam szereg porad. Opisałem je zresztą w artykule „Jak stać się niepotrzebnym we własnej firmie” i wiem, że wielu founderów, założycieli z ciekawością przeczytało ten tekst. Niektórzy nawet mi pisali, że przeczytali go kilka razy.

Opisałem w nim swoją filozofię, co to znaczy budować dojrzałą firmę. W moim przypadku było tak, że już wcześniej założyłem firmę, zbudowałem ją i sprzedałem. Tak się stało jeszcze na studiach. Sprzedałem ją za bajeczną kwotę i przez to od początku budując Escolę, miałem poczucie, że ta firma musi być niezależna od mojego bezpośredniego zaangażowania.
Oczywiście czuję się świetnie w swojej firmie i nie wyobrażam sobie lepszej pracy, że np. zamiast w Escoli pracowałbym w Microsofcie i to by było fajniejsze. Dla mnie jest to najfajniejsza praca, jaką mam lub mógłbym mieć. Mimo to ona może działać beze mnie i dzięki temu mogę się nią cieszyć.

To oznacza, że nie powinienem prowadzić operacyjnie żadnych projektów. Nie robię żadnych przelewów. Podpisuję coraz mniej umów. W tej chwili robi to prokurent. Od początku pracy w Escoli nie robiłem nigdy przelewów ani nie wystawiałem faktur. Zawsze robiła to osoba wyznaczona.

Można spytać, jak znalazłem tak zaufaną osobę? Oczywiście, że nie było to łatwe, ale od początku był to dla mnie priorytet, że nawet w małej firmie nie chciałbym się zajmować tego typu rzeczami. Wiem też, że nie do końca mam głowę do tzw. administracji i papierologii, więc od początku chciałem znaleźć kogoś, kto będzie w tym ode mnie lepszy.

Uważam, że budowanie firmy niezależnej od założyciela to proces złożony. Od początku musisz starać się zbudować i wdrażać te procedury i procesy. Dobrą zasadą jest choćby to, że jeżeli już trzeci raz rozmawiacie na jakiś temat, powtarzacie jakąś rzecz, to zrób tego procedurę lub zasadę. Powinieneś mieć możliwość, że jeżeli wiesz, że za każdym razem w takiej sytuacji trzeba zachować się w określony sposób, to nie musisz się zastanawiać.

Podam ci przykład. Bardzo interesuję się podróżami górskimi, w ogóle wyprawami i większość książek, które czytam w wolnym czasie to są albo książki fantasy, albo książki o wyprawach.
Pewnie wszyscy znają Marka Kamińskiego, który zdobył dwa bieguny w jednym roku. On pisze w swojej książce, że jak miał zaplanowane swoje wyżywienie (to taka żywność liofilizowana, którą tylko zalewa się ciepłą wodą), to miał posegregowane, co zje na śniadanie, obiad i kolację od pierwszego do pięćdziesiątego dnia codziennie.

Nie musiał myśleć 44. dnia, kiedy już naprawdę nie miał głowy – a był bardzo zmęczony, każdego dnia chudł, był permanentnie przemarznięty – co zje na obiad.

Nasz mózg potrzebuje najwięcej energii z naszego ciała, ok. 20%, mimo że waży, powiedzmy, 1,5 kg. Ciągłe decydowanie, ciągła konieczność wyborów w najprostszych rzeczach spala ogromną ilość energii. Tę energię możemy poświęcić na coś innego. Na szukanie nowych rozwiązań, na lepszą obsługę klienta, na inne rzeczy, więc tam, gdzie już wiesz, jak robić określoną rzecz, zrób z tego procedurę czy proces i następnym razem zrób to szybciej.

O tym dużo pisze Marek Piasek, całkiem ciekawy przedsiębiorca w obszarze eventów i marketingu. Pisze o tym dużo osób. Oczywiście w długim okresie właśnie to powoduje, że firma ma pełno procedur i procesów, których inni do końca nie rozumieją i to jest problem, więc nad tym też trzeba panować.

W największym skrócie, uważam, że te procesy, które możesz zautomatyzować, masz możliwość usprawnić, żeby właśnie o nich nie myśleć, to tak zrób w firmie. Wtedy też jest jasna komunikacja. Warto też powiedzieć, dlaczego ten proces jest automatyczny, a nie, że „tak rób, bo tak działa”, żeby to było bezmózgie, tylko trzeba jak najwięcej rzeczy automatyzować.

Tutaj nawet pomaga mi nasz paskowy Jędrzej, żeby eliminować w pierwszej kolejności to, co jest niepotrzebne, a to, co jest możliwe – automatyzować. Choćby wysyłka maili: możesz to robić ręcznie albo możesz wykorzystać jakiś system do obsługi maili. To, czego nie możesz ani wyeliminować, ani zautomatyzować, to oddeleguj.

Zatrudnienie asystentki w moim życiu prezesa Escoli to był duży krok, żeby spółka mogła rosnąć, bo ja będę się bardziej zajmować tematami związanymi choćby z tworzeniem nowych kontraktów, biznesów czy jakichś pomysłów produktowych.

 

Jak ludzie myślą o korporacjach, myślą raczej o tradycyjnych, ale przecież taki Google czy Netflix też jest korporacją, a działają całkiem zwinnie.

Krzysztof Wojewodzic: To jest akurat kwestia dyskusyjna. Trzeba pamiętać, że ta nowa filozofia zarządzania, o której mówiłem, rodzi się ze spółek technologicznych, ponieważ Facebook, Google, Netflix czy Slack od początku wiedziały, że jeżeli wejdą w takie procesy i utarte standardy, przestaną być innowacyjne, a dla Google czy Facebooka to jest śmierć.

To było więc bardzo trudne wyzwanie i nadal jest dla tych firm, jak pozostać innowacyjnym, będąc takimi molochami? Co jakiś czas pojawia się taka ściana płaczu, że Google zamknął jakieś tam projekty, np. żeby zrewolucjonizować maila Google Wave, który Google dość mocno promował, a potem zamknął. Był taki projekt związany ze zbieraniem tworzony przez Google i też go zamknął. Tak samo Facebook.

Wiele rzeczy próbuje się po to, żeby cały czas ożywiać swoją kulturę organizacyjną, ale też ubija pewne projekty, żeby nie rozrastać swojej struktury i mieć ten fokus. Pamiętajmy, że i Google, i Facebook to są firmy reklamowe, które ogromną większość swoich przychodów czerpią z reklam. Teraz pytanie dla nich, jak tworzyć nowe projekty, które są innowacyjne i wykorzystają ich potencjał.

Obie te firmy mają dostęp do danych. Google inwestuje miliardy dolarów w to, żeby przedłużyć życie ludziom. Krótko mówiąc, żeby dokonywać jakichś zmian w genach, jakieś suplementy, może jakieś przeszczepy, żeby ludzie mogli żyć średnio 130 lat. Ludzie w tej chwili już nie żyją dłużej, tylko po prostu nie umierają przedwcześnie. Długość życia ma swój ogranicznik w okolicach między 80 a 100 lat, więc przez to, że mało chorujemy, nie umieramy szybciej, ale za bardzo nie ma osób, które mają taką zdolność, żeby żyć 150 lat.

Google chce to zmienić właśnie poprzez dostęp do jakichś danych. Warto pamiętać, że wyzwanie, jak być innowacyjnym, a jednocześnie dużym, jest gigantyczne. Wiesz np., kiedy w ostatnim czasie najbardziej wzrosły akcje McDonald’s?

 

Nie wiem, McDonalda to nie śledzę…

Krzysztof Wojewodzic: Ostatnio w McDonaldzie parę lat temu wprowadzono takie ekrany dotykowe. Można zamawiać właśnie poprzez dotykanie i dzięki temu mniej osób pracuje na kasie. Tylko jedna osoba pracuje na kasie. W skali McDonalda to jest kilkadziesiąt tysięcy osób, które albo można zwolnić, albo mogą składać hamburgery, co nadal jest robione w dużej mierze ręcznie.

Jak oni to ogłosili i pokazali, jak mniej więcej to będzie wyglądało, to był dzień, kiedy najwięcej od ostatniego czasu w tak nieinnowacyjnej firmie jak McDonald’s wzrosły akcje.

Dla mnie to zaskakujące, że McDonald’s – tak supernieinnowacyjna firma, która po prostu robi niskiej jakości hamburgery, ale szybko, która wprawdzie wyrosła z innowacji zrobionej 70 lat temu, właśnie żeby robić fast food – to że oni nadal są w stanie wymyślić rzeczy i to zarówno na szczeblu lokalnym, jak i międzynarodowym.

Na szczeblu lokalnym w każdym kraju są inne kanapki. Masz ryżowego burgera w Japonii, w Polsce masz kebabowego czy Wieśmaka. To jest szalenie trudne, jak z jednej strony być dużym, a z drugiej innowacyjnym.

Escoli w tej chwili jeszcze to nie dotyczy, bo cały czas napędzamy się na jakieś nowe pomysły, ale zwracam uwagę, że to jest coś, czym ja się zajmuję częściowo naukowo. Bardzo łatwo jest robić innowacje w małym zespole kilkunastoosobowym, kilkudziesięcioosobowym, ale robienie innowacji w zespołach, gdzie jest firma ponad 1000 osób, to gigantyczne wyzwanie. To jak sterowanie lotniskowcem i naprawdę wymaga wielu rzeczy, które po drodze muszą się wydarzyć, żeby przygotować organizację na tego typu zmiany.

 

Mimo że jeszcze nie jesteście tacy duzi, wygląda na to, że z tymi dużymi dobrze się dogadujecie. Jakiś czas temu pisałeś na LinkedInie, że podpisać kontrakt za prawie trzy miliony. Jak zdobywacie takie duże kontrakty?

Krzysztof Wojewodzic: Po pierwsze, uważam, że właśnie duże firmy z racji swoich ograniczeń w innowacji potrzebują tych małych dostawców. To jest permanentne. Jak popatrzysz na to, jacy są dostawcy Procter and Gamble, Pekao czy PKN Orlen, to niekoniecznie jest tak, że dostawcą dla Pekao jest inna wielka firma. Często ci mali mają taki ogromny drive innowacyjności i chęć zmieniania, więc są po prostu potrzebni plus można ich relatywnie łatwo odciąć.

Relatywnie łatwo można też z nimi wynegocjować dobrą umowę. O tym się często nie mówi wprost, ale jeżeli Orlen zawiera umową z jakąś inną dużą firmą, to tam będą się ścierały dwa duże działy prawne. Jeśli firma pokroju Orlenu negocjuje z małą, 20-osobową firmą, ona prawdopodobnie nie ma kompetencji ani nie stać jej na zbyt dobrego prawnika, więc łatwo zgodzi się na te zasady.

To jest coś, co daje im przewagę (również negocjacyjną), że dla tej małej firmy często to jest być albo nie być. Wielokrotnie byłem w takich negocjacjach zarówno po stronie dużej korporacji za czasów, jak zajmowałem się consultingiem, jak i małej. Widziałem, jak, mówiąc wprost, te małe firmy były bezbronne w starciu z dużymi. Duże firmy na tym grają i to dość mocno wykorzystują, ale jeżeli małe firmy faktycznie udowodnią swoją wartość, to mają szansę rosnąć na plecach tych dużych. Zazwyczaj w dużej firmie są duże potrzeby w jakimś obszarze.

Jeżeli chodzi o pozyskiwanie takich dużych kontraktów jak na skalę Escoli, to oczywiście wymaga budowania eksperckiej relacji. Z mojej strony tu nic się nie zmienia. Czy to jest kontrakt za 100 tys. zł, bo naszą filozofią na tym etapie, na którym jest Escola, jest tworzenie aplikacji w budżecie od 100 tysięcy do miliona złotych.

W przypadku tych kontraktów, z których dwa udało nam się zawrzeć na 1,5 mln, a drugi niecałe 3, to są kontrakty na kilka lat. To też tworzy wartość, która sprawia, że to się dalej mieści w naszym obszarze kompetencji i często wiąże z utrzymaniem jakiegoś produktu czy dostarczaniem określonej ilości zasobów informatycznych przez okres 2,3,4 lat.

Stąd są tego typu kontrakty. Trzeba natomiast pamiętać, że nikt takiego dużego kontraktu nie dostaje na dzień dobry. Przynajmniej w skali Escoli, bo wiem, że duże firmy, jak mają rozpoznawalność, jak jesteś takim Netguru czy Asseco, to sama twoja marka musi kosztować, bo daje pewną gwarancję jakości.

Jak jesteś małą firmą, taki kontrakt zdobywasz jednak za drugim, trzecim razem. Tak jak mówię, my na razie opieramy się o kontrakty od 100 tys. do miliona złotych, aczkolwiek mamy już trzech czy czterech klientów, którzy albo już zostawili u nas milion złotych, albo są tego bardzo bliscy.

To jest efekt długofalowej współpracy eksperckiej, w której nieustannie udowadniamy, że mamy tę wiedzę lepszą niż rynek.

 

To głównie wygląda tak, że tworzycie content taki jak ten podcast lub artykuły, czy raczej jest tak, że wasi klienci znają ciebie lub innych pracowników, którzy jeżdżą na konferencję, rozmawiają z nimi, mają okazję ich posłuchać w kuluarach i na scenie?

Krzysztof Wojewodzic: Teraz to nie jeżdżą za dużo. Ja uważam, że szczęśliwie, bo akurat dość sporo czasu spędzam na różnych konferencjach i oczywiście lubię experience konferencji, że tam się jedzie, spędza czas, wieczorem można się napić piwa z osobami, które są z twojej branży i często stają się z czasem twoimi znajomymi, lubisz spędzać z nimi czas. Ma to natomiast swoje ograniczenia.

Czasem spędzasz tam kilka dni, nie ma cię w domu, nie możesz też pracować w stanie głębokiego namysłu. Osobiście się cieszę, że teraz konferencje głównie odbywają się online, bo są dużo bardziej merytoryczne.

Jeśli chodzi o to, jak pozyskujemy kontrakty, to bardzo dobre pytanie i myślę, że jest to jedna z rzeczy, które są takim sekretnym sosem każdego software house’u, w ogóle każdej firmy usługowej.
To jest złożony proces. My oczywiście mamy go jakoś tam podzielonego i wiem, że ok. 20% do 30% kontraktów to są osoby, które realnie mnie znają, słuchają moich wykładów. Miałem np. polecenie z uczelni bardzo ciekawej aplikacji, gdy studentka poleciła nas do firmy.

Co najmniej drugie 20% to polecenia akcjonariuszy. Jesteśmy spółką akcyjną, mamy 380 osób, które zainwestowały w nas od 50 zł. To była minimalna wpłata w pierwszej emisji w 2017 roku. Są też osoby, które zainwestowały w nas 100 tys. zł. Niezależnie od sumy te osoby potrafią nas polecić. Uważają, że Escola jest fajną firmą.

Powiedziałbym, że trzecie 20% to z kolei sytuacja, kiedy nas polecił nasz klient. On mówi: słuchajcie, Escola to jest bardzo fajna firma. Przykładowo jedna sieć sklepów poleca drugiej sieci sklepów. Mieliśmy taki efekt. To jest zaskakujące, bo poleca się konkurentowi.

Często jest tak, że to jeden dyrektor sieci sklepów poleca cię drugiemu dyrektorowi i oni są kolegami. Nie mają powodu, dla którego ze sobą konkurują. Chcą sobie pomóc i w ten sposób nas sobie polecają. To jest bardzo miłe, jeżeli właśnie konkurenci – pozorni konkurenci – docierają do ciebie.

Już mamy 3 razy 20%. Kolejne 20% to jest faktycznie takie ściśle eksperckie wpadające do nas zapytanie poprzez podcast, stronę internetową, jakieś nasze wpisy na blogach itd.
Jest taki portal referencyjny Clutch, dosyć znany wśród firm IT i tam mamy dobrą wizytówkę. Stąd mamy ostatnie 20%.

Mamy bodajże 22 recenzje, które są weryfikowane przez ten portal. Nie płacimy tam za sponsoring, ale mimo to zdarza się dość sporo tych zapytań. Powiedzmy, że z dwa w tygodniu. Jedne są lepsze, drugie gorsze, ale można powiedzieć, że dwa w miesiącu są naprawdę takie, że podejmujemy dość zaawansowane rozmowy z tymi klientami.

Miesiąc temu np. odezwała się do nas firma z Wielkiej Brytanii, która poszukiwała wykonawcy do ich systemu e-learningowego. Systemy e-learningowe to akurat jest coś, co Escola robi dość dobrze. Sam byłem w szoku, bo to była druga rozmowa. Uczestniczyłem w niej i dla mnie to była nowość. Pierwszą prowadziła moja wspólniczka Ilona. Ludzie z tamtej firmy w połowie tej drugiej rozmowy powiedzieli: dobra, jesteście najlepsi, widzimy, że wierzycie, że macie duże kompetencje i że zostawimy u was tych 70 tys. funtów na początek, jakby za pierwszą wersję.

Bardzo często projekty zaczynające się od Clutcha mają swoje kontynuacje, kolejne etapy i to nam tworzy około 100% nowych zapytań, bo trzeba pamiętać, że bardzo często, jeżeli pozyskasz jednego klienta, to oczywiście sprzedajesz i sprzedajesz kolejne projekty.

W tej chwili jest np. taki klient Mark, którego mamy w Londynie i on często mi pisze na WhatsAppie: słuchaj, Krzysztof, czy macie tam dwóch chłopaków, żeby nam pomogli z jakimś tam projektem streamingowym? Wtedy robimy wycenę i określamy parametry.

Oczywiście jeżeli robisz dobrze swoją robotę, to pojawiają się kolejne zapytania i często coraz większe. Żyjemy w lekkiej bańce, że polscy programiści to są tacy super. Ja wiem, że oni są super, tylko że dla Niemców wcale nie są, a dla Anglików to może są, a może nie, ale to dalej jest wschód Europy…

Z jakiegoś powodu polskie banki nie idą do firm ukraińskich i nie zamawiają swoich usług trochę taniej na Ukrainie czy na Białorusi, tylko zazwyczaj biorą firmy polskie. Firmy mające przedstawicielstwa w Niemczech nie myślą w pierwszej kolejności o Ukrainie, Białorusi czy Polsce, tylko przede o firmach niemieckich. W związku z powyższym trzeba pamiętać, że żeby zyskać zaufanie klientów zagranicznych, na początku trzeba zrobić coś małego, gdzie dla nich ryzyko jest małe.

Jednym z najważniejszych aspektów, jeśli chodzi właśnie o usługi B2B, którymi ty się zajmujesz i ja, jest czynnik ryzyka. Decyzje podejmuje albo founder, jeżeli to jest mała firma – powiedzmy, do kilkunastu osób czy maksymalnie kilkudziesięciu – albo dyrektor, jeżeli to większa firma.

Founder nie chce ryzykować, bo to są jego pieniądze albo pieniądze inwestorów, więc chce mieć jak najmniejsze ryzyko. Jest w stanie zapłacić 10, 20, a czasem nawet dwa razy więcej, żeby to ryzyko było mniejsze. Dlatego niemiecka firma bierze niemiecki software house, który jest dwa razy droższy, bo czynnik ryzyka jest mniejszy – choćby taki, że są w stanie pójść do sądu obok we Frankfurcie czy w Monachium i tam wygrać tę sprawę, jeżeli coś zostanie niedowiezione, i wytłumaczyć się inwestorom.

Jeżeli to jest Sztokholm, to takie samo jest myślenie Szweda, że tam po prostu ryzyko jest mniejsze i zapłacę te dwa razy więcej. Nie mam bariery komunikacyjnej itd. Pamiętajmy też o tym, że kultura pracy w Polsce się poprawia, ale nadal nie cieszy się tak dobrą renomą jak kultura pracy Niemców czy Szwedów. To jest pierwsza rzecz.

Drugi aspekt to decyzje podejmuje nie founder, ale dyrektor, który potem będzie musiał się wytłumaczyć swojemu prezesowi, dlaczego podjął tę decyzję. Jeżeli podjął ją, bo przeanalizował 10 firm i dana miała świetne referencje, bardzo dobrych ekspertów wystawionych na rozmowie, być może w tej rozmowie brał udział prezes. Może zgromadził referencje i sprawdził inne firmy, z którymi współpracował ten dostawca itd.

Przeszedłeś kilka kroków, jest szansa na wybór właśnie ciebie jako dostawcy, a i tak jako polska firma dostaniesz mały kontrakt. Nikt nie powierzy ci jakiegoś super core’owego systemu, bo w razie jak to nie zadziała, to ten founder nie chce ryzykować, że będzie trudno się procesować w Polsce, będzie trudno cię znaleźć i w ogóle nie wiadomo, jaki jest ten system sprawiedliwości w Polsce, który nie cieszy się poważaniem… W Europie ludzie słyszą, że są jakieś kłopoty z tymi sądami w Polsce.

Ludzie są w stanie płacić extra za to ryzyko. Jeszcze raz podkreślę: uważam, że trzeba za wszelką cenę pokazywać się jako eksperta, jako pewny wybór, jako kogoś, kto zmniejsza twoje ryzyko w biznesie.

 

Słuchając ciebie, myślę, że to jest taka ciekawa heurystyka, żeby się zastanowić, co musiałoby się stać, żebym ja zatrudnił firmę z Ukrainy czy z Indii? Co oni musieliby zrobić, żeby mnie do siebie przekonać? I to samo zrobić ze swoją firmą wobec tych Niemców czy Szwedów.

Krzysztof Wojewodzic: Ja dostaję codziennie jakieś zapytania, w których oferuje się mi za 7, za 10 dolarów developerów senior level z Indii. Nigdy nie skorzystałem z takiej oferty, a być może powinienem ich zatrudniać i sprzedawać moim angielskim klientom.

Często nawet komunikuję moim angielskim partnerom, jak naciskają na cenę: słuchajcie, Indie – piękny kraj, 7-10 dolarów za godzinę dostaniecie spokojnie. Idźcie tam, nie problemu. Oni często mówią: nie, nie szukamy tego typu developerów.

To z czegoś wynika. Ja nie mam doświadczeń, nigdy nie pracowałem z developerami z tamtych krajów. Wierzę, że tam też jest różnie. Są firmy bardzo rzetelne, są też mniej rzetelne, tylko po prostu przesianie tego i odfiltrowanie zajęłoby mój czas i zwiększyło moje czynniki ryzyka. Na to nie mogę sobie pozwolić.

Robię eksperyment myślowy, kiedy my kontaktujemy się z firmami w Skandynawii, to zastanawiam się, co musiałaby zrobić firma z Ukrainy, żeby mnie to siebie przekonać?

 

Dzięki. Zostało nam ostatnie pytanie: co cię najbardziej zaskoczyło, a co rozbawiło w trakcie prowadzenia Escoli?

Krzysztof Wojewodzic: Wiem, że każdy manager na pewnym etapie zaczyna mówić, że ludzie są najważniejsi dla prowadzenia firmy. To jest takie charakterystyczne, że każdy mówi: u nas naprawdę pracują wyjątkowi ludzie, mamy świetny team! Na pewnym etapie prowadzenia firmy i zarządzania faktycznie chodzi o ludzi. Nawet nieważne jest to, czym się zajmujesz.

Powiedziałem zresztą na spotkaniu managementu Escoli pół roku temu, że właśnie szukamy takiej tożsamości i strategii i ja bym chciał, żeby jedną z naszych wartości strategicznych było „nie pracuję z ludźmi, którzy mnie w***wiają”.

Chodzi o to, że wiem, że czasami możesz iść na pewne kompromisy, że jest świetny developer, który ma superkompetencje, ale cię po prostu denerwuje, więc to akceptujesz. Ja bym jednak nie chciał tego w swojej firmie. Póki co mam większościowy pakiet Escoli i nie chciałbym pracować z ludźmi, którzy mnie denerwują, z którymi praca mnie męczy, gdzie po rozmowie z taką osobą jestem zniesmaczony. Wiadomo, że są różne konflikty, ale gdy permanentnie nie lubię tej osoby i mimo że ma świetne kompetencje, nie chcę pracować z kimś, kogo uważam za toksycznego, szkodliwego itd.

Na pewno coś, z czego szczególnie jestem zadowolony, to że Escoli udało się w tej chwili zebrać bardzo fajny zespół managerski i developerski i to właśnie głównie za pomocą akwizycji. To ludzie, którzy są zmotywowani i mają coś, co się nazywa founders mind, czyli myślenie osoby, która jest założycielem i myśli zarówno strategicznie, do przodu, jak i jest w stanie – jeżeli coś się wali i pali, i trzeba jeszcze się zmusić zostać godzinę w piątek o 17 , żeby coś robić – też to zrobić. Rozumie, że jest współodpowiedzialna za firmę. To jest pierwsza rzecz, która się udała.

Jeśli pytasz, co się nie udało, to oczywiście nieudane rekrutacje. Miałem dwie bardzo nieudane rekrutacje na stanowiska managerskie. Chyba spuszczę zasłonę milczenia, żeby ani nie wymieniać tu tych osób, ani nie przywoływać złych wspomnień, ale nadmienię tylko taką historię, że miałem dwie osoby, z którymi byłem w gigantycznym konflikcie.

Pamiętam do dzisiaj: byłem na wakacjach w Izraelu i codziennie wieczorem musiałem się denerwować, bo byliśmy na kilka dni przed oddaniem dużego projektu, który miał premierę na Stadionie Narodowym. Ten projekt ostatecznie nie został dowieziony w 100% przez jednego z naszych dyrektorów, któremu kupiłem BMW serii 5, żeby go jakoś zmotywować, żeby u nas pracował.

Osoba, która miała superrenomę na rynku, zarządzała świetnymi zespołami, miała duże doświadczenie, ale okazała się kompletnie nieodpowiedzialna i właśnie nie miała tego poczucia, że to, co robimy, jest naprawdę ważne.

Może nie było ważne dla niego, ale ważne dla tego, dla kogo to robimy. Jeżeli ktoś zakupił stoisko na Stadionie Narodowym, żeby tam zrobić premierę swojego produktu i ten produkt nie zostanie dowieziony na czas, to przecież dla tej osoby to jest dramat. To jest spalony projekt na starcie.

Ja do dzisiaj strasznie się czuję wobec tej osoby. Połowy kwoty, którą mieliśmy dostać za tę aplikację, nie dostaliśmy. Tak się umówiliśmy, więc były też konsekwencje finansowe, ale tak naprawdę wiem, że to była jednoosobowa odpowiedzialność tej osoby, która już u nas nie pracuje ponad dwa lata i miała zawsze jakąś dobrą wymówkę.

Te rzeczy, których naprawdę żałuję i jak o nich myślę, to aż mi przechodzą takie złe myśli. Na szczęście trzecia rekrutacja na to samo stanowisko okazała się wyjątkowo udana i osoba, o której myślę, ciągnie mocno Escolę do przodu.

 

Jeszcze jakieś fuck-upy poza takimi ludzkimi? Zorientowałem się, że obiecaliśmy to pytanie, a zapomniałem go zadać.

Krzysztof Wojewodzic: Przyznam, jak myślałem o pytaniu o fuck-upach, to ja bardzo personalnie podchodzę do biznesu. Prowadzę różne biznesy. W większości w roli foundera, założyciela od 12 lat. Sprzedałem kilka firm. Szczęśliwie na razie wszystkie z zyskiem. Mniejszym, większym, ale z zyskiem.

Teraz np. mamy projekt Radio 357, czyli ludzie odeszli z Trójki i zakładają swoje radio (zbliżone do radia Nowy Świat, tylko lepsze) i robimy dla nich aplikację. Wiem, że jeżeli nie dowieziemy tej aplikacji, jak obiecaliśmy, to będę personalnie czuł, że poniosłem porażkę. Po prostu staram się, żeby każdy u nas – ode mnie przez management po zespoły developerskie, po testera – czuł, że to jest odpowiedzialność, że robimy coś dla kogoś.

Ostatnio nawet ktoś mnie czymś wkurzył. Wiem, kto, ale nie powiem z grzeczności na antenie. Był dokument, który robiliśmy wprawdzie wewnętrznie, ale był zrobiony tak średnio. Powiedziałbym, że słabo. Napisałem wszystkim, którzy uczestniczyli w tym naszym miniprojekcie, że albo robimy coś dobrze, albo wcale.

Nie róbmy średnio. Niech inne firmy robią średnio. My mamy robić rzeczy dobrze. Ja wiem, że to jest skaza na charakterze wielu osób, które wchodzą w role założycielskie, founderskie, że mają wyjątkowo neurotyczny charakter, trochę perfekcjonistyczny. Myślę, Maciek, że też masz te momenty (śmiech), kiedy się super wkurzasz, że coś zostało zrobione słabo, bo ty wiesz, jak zrobić to dobrze.

Wiadomo, że po to zatrudniamy ludzi, że nie możemy robić wszystkiego sami. Na tym też polega struktura firmy, że jedni robią jedne rzeczy lepiej, jeżeli nawet trochę wolniej od ciebie, to tobie zwolnią czas na robienie jeszcze innych rzeczy. Trzeba oczywiście umieć delegować, ale są takie momenty, że po prostu się trzęsę, jak myślę, że ktoś coś zrobił średnio, na odwal się. Tego nie toleruję.

Nie wiem, na ile przechodzi ta kultura organizacyjna, żeby robić rzeczy naprawdę dobrze, ale mam nadzieję, że jeszcze przez długi czas – nawet, jeżeli mnie kiedyś faktycznie nie będzie fizycznie – w Escoli będzie tak, że robimy rzeczy naprawdę dobrze albo nie robimy ich wcale.

Czasami jest kwestia jakichś rozmów technologicznych i okazuje się, że nie jesteśmy tu ekspertami, to trzeba umieć z otwartą przyłbicą (to też jest element strategii) powiedzieć, że nie jesteśmy ekspertami w tej technologii albo nie mamy doświadczenia w tym obszarze i nie będziemy robić dla państwa tego projektu. Mimo że bardzo byście chcieli, żebyśmy to byli my, bo np. słyszeliście nasz podcast lub czytaliście nasze wpisy, ale my nie jesteśmy od tego. Jeszcze nie jesteśmy na tyle eksperccy w tym obszarze. Trzeba umieć to powiedzieć.

Profesor Orłowski właśnie mi mówi, że sztuka koncentracji to przede wszystkim sztuka odmawiania. Chodzi o to, żeby nie łapać wszystkiego, tylko umieć powiedzieć (mimo że wydaje się, że już chciałbyś mieć ten kontrakt, bo to rozwinie firmę i zatrudnisz kolejne osoby), że to nie jest w obszarze moich kompetencji albo jako firma nie jesteśmy jeszcze na to gotowi.

Z tego powodu Escola nie bierze kontraktów powyżej miliona złotych, bo nie jesteśmy jeszcze zdolni w krótkim czasie skoncentrować tyle zasobów informatycznych i ludzkich, żeby rozwiązać taki złożony projekt w krótkim czasie.

 

To ciekawe, bo to, o czym mówisz, to metoda zapobiegania fuck-upom, zanim się wydarzą. Jeżeli bralibyście takie projekty, fuck-upy nieuchronnie by się pojawiały. Ostatnie pytanie: co cię ostatnio rozbawiło w trakcie prowadzenia Escoli?

Krzysztof Wojewodzic: To ciekawe, bo jest dużo momentów satysfakcji, ale… jest taki moment, który mnie dość mocno rozbawił, ponieważ mieliśmy rozwód w zespole. Dwie osoby, które pracowały, były małżeństwem i przestały nim być.

Przyznam, że bardzo zabawnym momentem było obserwować ten proces, a miłym momentem było widzieć, jak oni bardzo kłócili się przed rozwodem, natomiast dalej pracują oboje, będąc po rozwodzie i przestali się kłócić. To przezabawna historia, taka ludzka, że ludzie potrafią być bardzo dojrzali.

Przyznam, że te ich kłótnie były z jednej strony straszne, z drugiej bardzo śmieszne, tzw. kłótnie o masło w pracy. Teraz dobrze widzieć ich w bardzo dużej dojrzałości dorosłych ludzi, którzy podjęli określone decyzje. Z takich przyziemnych chyba ta historia naprawdę mnie bawiła i co więcej (ponieważ w polskich okolicznościach dosyć długo się czeka na rozwody, proces ukonstytuowania tego i rozprawę), jeden z członków zespołu, nasza managerka, nawet udzielała im rozwodu na jednym z naszych zjazdów managementu.

To też była przezabawna historia, że wzięli rozwód cywilny w Escoli, zanim jeszcze sąd ogłosił pierwszą rozprawę. Ta historia pokazuje, jak w pracy wydarza się wiele rzeczy, które mieszają się z życiem prywatnym.

 

Dzięki za tę historię i za całą rozmowę.

Krzysztof Wojewodzic: Dzięki. Dzięki słuchaczom, że z nami byliście.