podcast b2b i innowacje od kuchni, marcin morawski

„Marketing ma trochę tendencję wychodzenia od marketingu: 'Bo my to już zrobiliśmy, wiemy, że to narzędzie działa, to jeszcze na pewno zadziała’. Przechodzimy od punktu A do Z od razu.

a

A w zespole sprzedażowym odpowiadają na to: „halo halo, ale jaki jest punkt B? Jak my to sprzedamy? Jaki jest punkt C?’. […]

a

Nie wychodź od narzędzi, od swojego doświadczenia. Wyjdź od budowania insightu klienckiego. Od szukania go jeszcze raz. Wróć do podstaw. Skup się na sprzedaży, na kliencie.” – powiedział w najnowszym odcinku naszego podcastu Marcin Morawski, Country Marketing Manager w Dell Technologies, założyciel społeczności CMO Insights.

Czego jeszcze możecie się dowiedzieć z najnowszego odcinka?

  • Sekrety pozyskiwania klientów enterprise, m.in. o adresowaniu konkretnych person z procesu sprzedażowego
  • W jaki sposób DELL Technologies zwiększył liczbę uczestników webinarów z 30 do… 800 osób?
  • Na czym polega Hollywoodzki model pracy i dlaczego się obecnie popularyzuje?
  • 5 fundamentów, które pozwoliły DELL Technologies stworzyć efektywny Revenue Team i usprawnić współpracę między działem sprzedaży i marketingu
  • Jak David Skok skrócił cykl sprzedażowy z 9 miesięcy do 1 dnia (osiągając 3/4 rocznej sprzedaży)?
  • „Konferencja marketingu B2B bez marketingu” – dlaczego nasz rozmówca tak by zatytułował swoją konferencję?
  • W jaki sposób pokora jest podstawą marketingu i co ma do tego dział sprzedaży?

Posłuchaj podcastu:

Posłuchasz nas też na tych kanałach:

Poniżej znajdziesz zapis graficzny naszej rozmowy i transkrypcję odcinka.

Wszystkie odcinki naszego podcastu B2B i innowacje od kuchni znajdziesz tutaj: B2B i innowacje od kuchni.

marcin morawski, DGR podcastu, zapis cyfrowy rozmowy

Otrzymaj informację o kolejnych odcinkach podcastów i ciekawych artykułach o marketingu i sprzedaży B2B

Zapisz się na nasz newsletter.


ExplainVisually wykorzystuje dane kontaktowe użytkownika, aby przesyłać mu newsletter. W każdej chwili można zrezygnować otrzymywania tych powiadomień. Aby uzyskać więcej informacji, zapoznaj się z naszą Polityką Prywatności.

Zero spamu, sam konkret!

Cześć, Marcin! Dzięki za to, że przyjąłeś zaproszenie do naszego podcastu. Chciałbym zacząć od tego, żebyś trochę opowiedział o tym, czym się zajmujesz w DELL-u i rozwiał mit, który panuje wśród wielu osób, które nie miały z wami styczności biznesowej, że wy się zajmujecie tylko komputerami.

Marcin Morawski: Dzięki, Maciek. Dzień dobry. Ciekawe pytanie, bo to jest rzecz, z którą większość osób kojarzy DELL-a. Z drugiej strony też słusznie, bo rozumiem, że osoby, które tak mówią, pewnie żyją w świecie zakupów indywidualnych. Nie są to zazwyczaj instytucje bądź osoby pracujące w instytucjach, które zajmują się zakupami IT.

DELL, który powstał 35 lat temu założony przez Michaela Della, to taka historia typowo amerykańska – człowiek, który zaczął studia, potem je rzucił, bo zaczął zarabiać na składaniu komputerów u siebie w garażu w Austin w Teksasie – z tamtych czasów widzimy bardzo podobne historie.

Faktycznie przez wiele lat, prawie dekady, te komputery były głównym trzonem biznesu. Był to innowacyjny model sprzedaży polegający na bardzo directowym podejściu do klientów i również do instytucji, nie tylko do klientów indywidualnych, który bardzo stawiał na customizację, czyli nie było wszystko od góry do dołu tak samo. To zgromadziło rzeszę followersów i do dzisiejszego dnia DELL słynie z tych notebooków i pewnie by tak długo było, gdyby nie bodajże w 2017 roku, cztery lata temu, połączenie DELL-a z firmą EMC, w której skład dodatkowo wchodziło jeszcze kilka innych firm, m.in. Pivotal i specyfika pracy EMC była bardziej związana z takim enterprise’owym biznesem. Tam głównie chodziło o storage. DELL miał jeszcze w swoim portfolio serwery, dodatkowo też zakupione przez EMC i rozwiązania typu data protection, data domain i jeszcze pewnie wiele innych. Rozwiązania typu easy load, strukturalne storage.

Jeszcze potem sieciówka i z tego zrobił się taki wielki konglomerat firm o nazwie DELL Technologies, który mógłbym powiedzieć w wielkim skrócie, w połowie bazuje na rozwiązaniach end-user computing – notebooki, monitory, stacje robocze, mobilne stacje robocze bądź stacjonarne, ale także właśnie ta druga noga, bardzo potężna, takie rozwiązanie infrastrukturalne do data survey, o których właśnie ludzie często nie wiedzą i nie słyszą, bo nie zdają sobie sprawy z tego świata B2B, ale gdybyśmy zapytali dowolnego użytkownika końcowego, zwykłego Kowalskiego, jakie firmy lubi albo z produktów jakich firm korzysta i zacząłby wymieniać jakieś banki, powiedziałby, że jeździ do pracy komunikacją miejską, dzwoni z takiej sieci komórkowej, zamawia jedzenie z takiej firmy, sprzęt komputerowy z innej i tak dalej, to z 98% tych firm pracuje z DELL Technologies i ma w swoich data center nie tylko ma notebooki, ale też są tam nasze rozwiązania, które nie są tylko rozwiązaniami hardware’owymi. Są też rozwiązania software’owe od data center aż po rozwiązania chmurowe i to te SMS-y przechodzą przez te rozwiązania. Bankowy przelew robi się na naszej infrastrukturze, back-up tych wszystkich rozwiązań też.

Gra naszego bardzo dużego klienta CD Project, czyli i Cyberpunk, i wcześniej Wiedźmin, powstała na naszych stacjach roboczych, naszych monitorach, naszych serwerach i naszym storage’u. Wszystko jest też zback-upowane naszymi rozwiązaniami, więc jesteśmy bardzo mocno zaprzyjaźnieni z naszym klientem, ale też partnerem CD Project. Tak jeszcze mógłbym wymieniać i co byśmy znaleźli jakąś firmę, to mógłbym opowiedzieć ciekawą historię, już nie mówiąc o całym świecie, gdzie jest 98% klientów DELL Technologies. Bardzo mocno cieszymy się z tego zaufania.

Tak to wygląda. Po tej zmianie, przekształceniu i połączeniu tych firm, objąłem stanowisko szefa marketingu całego polskiego oddziału DELL Technologies z obydwiema dywizjami pod sobą, czyli i tą kliencko-notebookową, i tą infrastrukturalną. Odpowiadamy za tworzenie lokalnej strategii, bazując na globalnej strategii, implementowanie jej, aby podnosić sukces naszej firmy w Polsce, ale głównie zajmujemy się pracą ze sprzedażą. To jest nasz core.

Większość działań, które prowadzimy w Polsce, jest skoncentrowana na sprzedaży. Jest to B2B, więc nie ma takiego awarenessu, jak mogłoby się pomyśleć w B2C. Jest to bardzo konkretny, precyzyjny, dopasowany do potrzeb naszych klientów i ich działu handlowego lejek sprzedażowy z poszczególnymi etapami i z narzędziami ukrytymi pod każdym etapem lejka. Jest to skoordynowane ze sprzedażą w naszych nieformalnych grupach revenue teamu, gdzie mocno dbamy o to, aby wszyscy, którzy uczestniczą w procesie, nie tylko sprzedaż i marketing, ale także działy techniczne, działy wsparcia technicznego, działy business-unit produktowe, operacje, żeby działały zorientowane na określony cel, który oczywiście jest wynikowym celu sprzedażowego całej firmy, ale poszatkowanym na mniejsze sektory, na mniejszych klientów i jest stworzony bardzo precyzyjnie i konkretnie.

Chciałbym cię zapytać o tę strategię, bo wiem, że macie dosyć dużo wolności, jeżeli chodzi o działalność w Polsce. Jakiś czas temu wspominałeś o tym, że przenosiny sprzedaży i marketingu do digitalu zaczęliście dosyć wcześnie, przed pandemią. Mógłbyś opowiedzieć, jak to wdrażaliście?

Marcin Morawski: Pandemia mocno namieszała, jeśli chodzi o ten digital, natomiast DELL z uwagi na to, że jest też globalną firmą i te strategie, które mamy, bądź ta jedna strategia, która potem rozwarstwia się na kilka mniejszych aspektów, która jest centralnie do nas podawana, potem ma swoją kaskadę na Centralną Europę i jest bardzo dobrze zrobiona. Ona przewiduje pewne przyszłe zachowania na rynku, analizując pewne trendy, na których też się opieramy i na podstawie tych wszystkich analiz, ale też faktu, że my jako DELL dostarczamy rozwiązania właśnie do tej cyfrowej transformacji, jakby wiemy albo sami w to wierzymy i sami staramy się to przekazywać ze swojej strony do rynku, że ten digital zawsze był u nas stawiany na czele.

Musimy natomiast pamiętać, że żyjemy w świecie B2B, gdzie ten digital jest od jakiegoś czasu, ale też istnieją narzędzia typowe dla B2B, które cały czas są dobre. Po prostu były przez pandemię ograniczone, ich skuteczność, używanie lub w ogóle możliwość stworzenia, ale one są i też będą, więc bardzo opieraliśmy nasz marketing na takim zdrowym miksie tych działań i od ponad trzech lat stopniowo zwiększaliśmy udział digitalu z uwagi na obserwacje rozwiązań lub jakichś raportów Cartnera, McKinseya lub innych wielkich konsultantów, z którymi też DELL współpracuje globalnie, więc idąc tymi trendami i tymi jaskółkami zmian, staraliśmy się to mocno zmieniać i w zależności od kraju implementacja digitalu była na różnym poziomie.

Polska jest największym krajem Centralnej Europy, w której jest ponad 30 krajów. Jesteśmy chyba na 6. miejscu, jeśli chodzi o ekonomię w EMA, więc to też jest bardzo dobre miejsce. Jeśli chodzi o Europę, to gonimy peleton. Raczej go nie dogonimy, bo to jest inna dojrzałość rynku, natomiast jesteśmy bardzo dojrzałą organizacją i biorąc to wszystko pod uwagę, rynek to trochę wymuszał. Na zasadzie obserwacji działań konkurencji i tego, w jaką stronę chcielibyśmy iść po rozmowach z działami sprzedaży, działami technicznymi, dawaliśmy dużo propozycji działań, które wpasowywały się w strategię digitalu, natomiast nie były nigdzie zdefiniowane, jeśli chodzi o konkretne narzędzia, bo jeśli np. pomyślimy o narzędziach typu aktywności digitalowe, kampania, formaty takie jak webinary itd., to wszystko było. To jest od lat i nikt tego nie uważał za innowację czy zmianę podejścia do adresowania tej całej customer journey.

Ważne było natomiast, żeby spojrzeć dalej i to, co my zrobiliśmy, to na początku rozpisaliśmy sobie pewien wycinek rzeczy, które robiliśmy do tej pory w sposób, wydawałoby się, że dobry, ale z dużą dawką samokrytycyzmu, bo te rzeczy były moim zdaniem nieefektywne długoterminowo. Tworzyliśmy bardzo dużo rzeczy na potrzeby pojedynczych aktywności i eventów, które potem umierały. Nie miały swoich kolejnych żyć, jeśli ktoś – handlowiec czy klient – o to się nie upomniał. Gdzieś to potem było odnajdowane w czeluściach i wrzucane z powrotem do obiegu, ale to były raczej sporadyczne przypadki, a ilość pracy, która stała za stworzeniem czegoś konkretnego, raportu, eventu, prezentacji, jakiejś analizy czy opracowania, grafiki, czegokolwiek, była gigantyczna.

To były czasem miesiące pracy.

Pierwszą rzeczą, którą zanalizowaliśmy, było to, że jak coś będzie w digitalu, to by będziemy mogli to trzymać wiecznie, więc zaczęliśmy 3,5 roku temu nagrywać np. wszystkie nasze sesje z eventów fizycznych, nasze wystąpienia na eventach zewnętrznych, które nawet nie były nasze, ale dostawaliśmy zgodę albo ktoś nam przysyłał gotowy materiał. Już staraliśmy się nadać temu drugi bieg, ale potem mówimy: dobra, to nadal do końca nie działa, bo to już jest bardzoodtwórcze, niezbyt strategiczne, tylko bardziej na zasadzie co możemy z tym zrobić, żeby to jeszcze trochę pożyło, aż doszliśmy do momentu – to było gdzieś tak w połowie 2019 roku – gdzie zaczęliśmy developować trzy równoległe rzeczy. Pierwsza to był portal przy współpracy z mediami zewnętrznymi, obecnie to jest portal wiedzy i nazywa się Transformation Experts, który miał być takim content hubem – dużo pytań o to, co mamy, czy to jest dalej aktualne, nie mówiąc o wewnętrznych szkoleniach, np. dla nowych pracowników, którzy przychodzą i muszą szukać rozwiązań albo featuresy produktowe. To już było wcześniej nagrane i wystarczyło to odszukać, łatwo było to zindeksować i dodatkowo stworzyliśmy do tego portalu opcję logowania, żeby klienci mogli mieć tam swoją przestrzeń, gdzie mogą zadawać pytania, ale też wracać do materiałów, pokazać je komuś, zapisać się na jakieś wydarzenie i to zaczęło działać na koniec roku, gdzieś koło listopada.

Bawiliśmy się trochę tym na zasadzie, jak to będzie wyglądało. Nie chcieliśmy tego tworzyć w strukturach kompletnie zewnętrznego portalu, bo trochę podchodzę do tego sceptycznie na zasadzie jak mnie stać, to wolę być właścicielem medium niż potem liczyć na jakieś dodatkowe negocjacje lub rozwodnienie tego na innych vendorów itd. bez mojej kontroli. Tak to jestem sam właścicielem contentu, platformy i dzięki temu mogę dużo rzeczy mierzyć, sugerować nowe, używać rozwiązań marketing automation… trochę to automatyzować pod kątem tej customer journey, a druga część, którą zrobiliśmy równolegle, to cykl aktywności szkoleniowych. Nazwaliśmy to Transformation Experts Academy, która notabene miała odbywać się u nas w biurze z możliwością transmisji na żywo. W momencie gdy odpaliliśmy to na przełomie stycznia i lutego, odbyły się dwie piątkowe sesje po kilka prezentacji naszych ekspertów w studiu zbudowanym w biurze na te potrzeby i były już automatycznie zapisy na stronie, wszystko lądowało na tym portalu.

Była duża kampania też wewnątrz firmy, żeby rozpromować ten portal, żeby to było pierwsze miejsce styku, że tam jest wszystko. Wiele naszych różnych business unitów miało swoje koncepcje i aktywności, a my je bardzo mocno zunifikowaliśmy, żeby to był jeden wspólny mechanizm pod jednym brandem, żeby też klient miał łatwiej z analizą i interpretacją, czy to DELL, więc sami to grupowaliśmy i prostymi newsletterowymi aktywnościami informowaliśmy sprzedaż o tym, że to jest.

Dodatkowo zbudowaliśmy do tego portalu i akademii cały plan komunikacyjny bezpośrednio przez zespoły handlowe i portal, aby nie trzeba było wysyłać dziesiątek różnych maili przez handlowców do różnych klientów, tylko wystarczyły jeden-dwa tygodnie i dziękuję, tam jest wszystko. Dodatkowo zespoły sprzedażowe też bardzo mocno pracowały z zespołami produktowymi i tworzyły dużo treści, takich produktowych rozwiązań, o których klient mógł się dowiedzieć razem z jakimś angażującym quizem z nagrodami.

Te webinary, które były pierwotnie nagrywane w biurze, w marcu jak wybuchła pandemia i w Polsce zaczął się pierwszy lock down i wszyscy zostaliśmy zmuszeni do pracy w domu z dnia na dzień, to my nic nie zmieniliśmy, jeśli chodzi o to narzędzie. Ono po prostu zaczęło być nagrywane z domów ludzi. Wiadomo, trzeba było im wysłać monitory i trochę podszkolić, jak to robić lepiej z domu, jakie tło itd., ale powiedziałbym, że uczyliśmy się metodą start-upową.

Wszyscy jesteśmy w tych samych butach, w tym samym miejscu, mamy w domu dzieci, które nie chodzą do szkoły. Siedzimy w domu, czasem trzeba pracować we dwójkę, więc nie mamy idealnych warunków, ale klienci też ich nie mają, więc to będzie wyglądało naturalnie. Nie będziemy teraz tworzyć scenerii, budować w domu całego studia, bo to nieefektywne, ale też niepotrzebne i my z piątku na kolejny piątek przerzuciliśmy się na format digitalowy, więc zachowany był pełen ciąg zdarzeń i o dziwo ta liczba osób, które zaczęły się rejestrować na nasze wydarzenia, przekraczała nasze oczekiwania.

Z 20-30 osób na wcześniejszych szkoleniach zrobiło się 100-150 na jedno szkolenie, a mieliśmy cztery takie akademie w ciągu dnia, gdzie na początku było 200-300 osób na cały dzień. To rosło z każdym tygodniem, bo mieliśmy na tyle dostosowany format do potrzeb klienta, że on nie był zabukowany na stałe z tematami pół roku do przodu, tylko np. na kolejne dwie edycje i szukaliśmy kolejnych tematów w organizacji, które pochodzą od klientów, od naszych zespołów handlowych, że teraz jest takie trudne wydarzenie, klienci nie wiedzą, jak mają coś kupować, to pyk! – powstawał temat. Nie wiedzą, jak zabezpieczyć dane, bo teraz ludzie będą mieli komputery w domach, a nie w biurach, to jak zabezpieczyć – kolejny temat. Atencja ludzi coraz bardziej rosła, aż doszło do tego, że po roku korzystania z tego narzędzia, bo ono działa już nieprzerwanie ponad rok, wcześniej było co dwa tygodnie w piątki, teraz już praktycznie co tydzień, bo jest takie zapotrzebowanie, to mamy już 800 do ponad 1000 rejestracji i to cały czas rośnie, mimo że już de facto pewnie powoli niedługo zaczniemy się spotykać fizycznie, chociaż jeszcze cały czas my jako DELL nie możemy. Mamy globalną dyrektywę bezpieczeństwa, która mówi, że dbamy o swoich pracowników, klientów i partnerów i choćby był jeszcze jakiś duży procent albo nawet niewielki, ale jakiś procent szans, że coś ryzykownego może się wydarzyć, to wolimy dmuchać na zimne. Skoro to działa w digitalu, to będzie działać. Jeśli cała Polska przejdzie zaraz na hybrydowe albo stacjonarne spotkania, my pewnie też to zrobimy, bo obserwujemy sytuację.

To były dwa główne punkty, które wyszły z naszej digitalowej strategii i muszę przyznać, że odniosły duży sukces.

Był jeszcze trzeci punkt, który działał już ponad półtora roku przed pandemią. Były to aktywności typu employer advocacy, bardzo targetowane na konkretne osoby u nas w firmie, w których także tworzyliśmy ekspertom wizerunek na zewnątrz. To były dziesiątki blisko 100 000 wyświetleń ich artykułów i tekstów. Po roku byli zapraszani na różnego typu konferencje jako eksperci itd., ale to był przedsionek. Rozpoczęliśmy w październiku w pandemicznym roku 2020 działania z naszymi partnerami, które też były pilotażowe. My tak trochę podchodzimy do wszystkiego – robimy małego pilota, uczymy się na błędach, coś zmieniamy, robimy coś dalej. Działa – super, nie działa – brawo, też świetnie. Nie idziemy na takie duże ryzyko szczególnie w tych czasach.

Co się udało zrobić? Program social sellingowy – już nie samo employer advocacy dla naszych partnerów, czyli integratorów, dystrybucji itd., gdzie po ogłoszeniu tego na początku września, że zapisy będą od października, a de facto projekt ruszył w grudniu, to w dniu zapisów mieliśmy 160 osób z 24 firm zapisanych do programu. To nie byli tylko sprzedawcy. To byli dyrektorzy sprzedaży, prezesi, osoby z HR-u, marketingu. Ten program, który był dopasowany i tworzony przez parę miesięcy, ma swoją zewnętrzną platformę, na której są różnego poziomu moduły eksperckości w social sellingu, został stworzony we współpracy z naszą agencją Monday i z konsultantem i trenerem zewnętrznym Kasią Sitarską. Widzimy, jak szybko, też przy tworzeniu treści bazujących na feedbacku i insightach od tych partnerów, zapełniliśmy wiedzą portal i jak bardzo wzrosły i eksperckość tych ludzi, i połączenie tego z biznesem, ale też bardzo wzmocniliśmy zasięgi, które oczywiście przekładają się na sprzedaż.

To jest najważniejsze, że każdy z tych partnerów mierzy sobie tym sprzedaż i realne biznesowe oportunicje. Nowe, powstałe albo istniejące bardzo się skróciły, jeśli chodzi o realizację i co kwartał dołącza kilkunastu nowych członków od dwóch, trzech, czterech partnerów i mając to doświadczenie, był pilot, który urósł do dużego programu i ten projekt już trwa ponad pół roku. Teraz zaczęliśmy w maju, ale de facto w kwietniu, bo w maju był oficjalny start, program pilotażowy dla naszych zespołów handlowych też social sellingu. Na razie jest 17 osób, także dział sprzedaży, dyrektorzy sprzedaży, prezes, marketing, mamy jeszcze plan dołożyć i HR, i finanse. Oni tworzą cały ten projekt, bazując na idei revenue team, gdzie staramy się bardzo mocno pokazywać naturalny wizerunek naszego eksperta, jego zakres odpowiedzialności i zainteresowań, ale w połączeniu z tym, co on chce osiągnąć biznesowo i na jaki etap procesu sprzedażowego może mieć wpływ. Na konkretnie zdefiniowanych klientów, person od klientów, konkretne i zdefiniowane wyzwania od tych klientów, potrzeby, tak abyśmy jak najlepiej dopasowali się tym przekazem do potrzeb, bo klient będzie szukać.

Według Cartnera ostatni raport z zeszłego roku jest taki, że 70% researchu dzieje się już poza firmą dostawcą, czyli online, offline, znajomi, rekomendacje itd. Dopiero potem, po researchu ewentualnie wchodzimy, ale nawet niekoniecznie, na element rozmowy z przedstawicielem handlowym, więc musimy bardzo mocno zadbać o te 70%. To, co było wynikową pierwszych akcji, pozwoliło nam zbudować solidną bazę, taki fundament do tworzenia kolejnych kroków, które w tym roku mocno implementujemy właśnie w digitalu. Nie można było zrobić tego od razu, bo to mimo wszystko długa ścieżka, ale mamy solidny fundament, żeby móc rozpocząć kolejne dobre działania.

Z jednej strony jest ta platforma, content hub i do onboardingu pracowników, i do kontaktu z klientami, czyli właściwie stworzenie własnego medium, social selling, webinary – takie agile’owo dostosowane tematycznie dostosowane do klientów. Myślę sobie, że to jest piękny przykład tego, jak czytanie raportów o trendach popłaca, tzn. często tych raportów jest dużo i one przewidują różne rzeczy, ale wasz przykład pokazuje, że dzięki temu, że odpowiednio szybko zaczęliście to wdrażać, to byliście gotowi na przyszłość, która nadeszła i to skapitalizowaliście, bo dużo klientów było zainteresowanych tym, co robicie.

Marcin Morawski: Nie wiem, czy byliśmy przygotowani na przyszłość, która nadejdzie, ale cytując Natalię Hatalską, z którą też mieliśmy przyjemność współpracować właśnie odnośnie trendów w Polsce, byliśmy przygotowani na jej pewny wariant. Nie na jeden wariant, tylko na kilka, ale też nie za dużo – na te, które uznaliśmy, że leżą w naszym zasięgu, jeśli chodzi o naszą branżę, o to, co robimy na co dzień.

Nikt nie zakładał, że będzie pandemia i nagle z dnia na dzień wszyscy się wyłączą, ale tworzyliśmy przy współpracy z Natalią Hatalską taki duży projekt, który nazywał się Future Thinkers, w 2018 roku. Zakładał zaangażowanie społeczności C-Level od szefów IT, ale nie tylko – też prezesów, szefów digitalizacji, innowacji czy takich komórek w firmach, które są nam bliskie i z którymi współpracujemy. Finalnie to było 150 osób, które stworzyły gremium ekspertów, gdzie metodą delficką staraliśmy się uzyskać jak najwięcej informacji na temat tego, co jest dla tych branż najbardziej istotne w erze cyfrowej transformacji. Bazując na całej mapie trendów, których jest dużo, natomiast czynników trendów jest jeszcze więcej – różnica między czynnikiem a trendem jest taka, że kilka czynników wpływa na rozwój trendu – po całej analizie stworzyliśmy raport, który jest dostępny u nas na profilu i chyba jeszcze na futurethinkers.pl.

W każdym razie to była akcja sprzed trzech lat, natomiast – ciekawe spostrzeżenie – ten raport zawierał kilka scenariuszy wizji przyszłości, gdzie biorąc pod uwagę głosowania tych ludzi nad pewnymi aspektami, czynnikami itd. zestawialiśmy te czynniki ze sobą, crossowaliśmy i zastanawialiśmy się, co będzie, jeśli ten czynnik wystąpi w dużym stopniu albo co będzie, jeśli on w ogóle zaniknie. Mówię np. o czynniku ekologicznym – co będzie, jeśli teraz wszystkie firmy będą musiały być ekologiczne, bo wejdzie takie rozporządzenie prawne albo nagle wszyscy przestaną zwracać na to uwagę, bo rząd będzie kompletnie tego nie regulował.

Albo co będzie, jeśli w pewnym momencie pracownicy będą mogli pracować w pełni zdalnie, bo już w tej chwili był nomadyzm pracowniczy, hollywoodzki model pracy, gdzie ludzie pracują bardziej na zlecenie. Zwołują się na konkretną aktywność. Model hollywoodzki, bo tak jak w filmie – zwołuje się reżyser, cała ekipa, robią film, potem się rozwiązują i idą za jakiś czas do innych projektów. Obserwujemy, że tak się dzieje. Jest bardzo dużo specjalistów, którzy są bardzo wąsko specjalizowani, ale za to bardzo dobrze wynagradzani i wybierają sobie projekty, w których chcą pracować, bo mają super renomę. Widzimy taki trend. Nadchodzące nowe pokolenie, które pracować chce trochę inaczej niż poprzednie – to wszystko gdzieś analizowaliśmy. Jednym ze scenariuszy, o którym wcześniej powiedziałem, był właśnie nomadyzm pracowniczy. Opisaliśmy to, że pracownicy siedzą w domu, mogą pracować z dowolnego miejsca na świecie, o dowolnej porze, z dowolnym zespołem, na dowolnych projektach. To, gdzie są i z kim nie ma znaczenia. Ma też swoje minusy, bo ludzie będą alienowali. Dawaliśmy też przykłady tego, gdzie już się to dzieje. Były firmy, które z góry zakładały model biznesowy na zbieraniu ekspertów z całego świata i przez to ci eksperci byli od siebie odłączeni fizycznie. Spotykali się tylko wirtualnie i zazwyczaj w takich sytuacjach rozmawia się tylko o biznesie, bo się ma wbitego zooma, calla, rozmowa o biznesie – koniec, idziemy na następnego calla.

Brakowało natomiast tej interakcji i ta firma, ten start-up miała to zdefiniowane z góry, że to będzie pewne wyzwanie. Mieli też rozmowy z pierwszymi pracownikami, trochę rozmów z psychologami i mechanizm sztucznej inteligencji dobierał ludzi pracujących w projektach w pary i umawiał im randomowe 15-minutowe calle chyba raz w tygodniu, żeby ludzie rozmawiali o wszystkim, ale nie o pracy.

Takimi małymi jaskółkami staraliśmy się właśnie przekazywać, że trendy są ważne. Teraz nie chodzi o to, żeby firma wzięła taki scenariusz i oparła swoją strategię tylko na tym, ale ten jeden trend może występować w jedną albo w drugą stronę. Może być też scrossowany z innymi trendami, którą nastąpią, więc nie można się przygotować na jedną możliwą przyszłość, tylko dobra strategia powinna opierać się na różnych możliwych wariantach, gdzie oczywiście chcemy, żeby dany był nam najbliższy, bo widzimy, co się dzieje.

My też jako DELL mamy wiele rozwiązań do pracy zdalnej, już nie mówiąc o notebookach, ale w ogóle o zabezpieczeniu środowiska pracy, back-upowaniu, wirtualizacji i to był temat, o którym zawsze mówiliśmy. Raport z tymi wieloma scenariuszami pomagał nam przez ponad dwa lata w rozpoczęciu rozmów wykraczających poza codzienność i to w wielu aspektach się udało. Uważam, że cała akcja Future Thinkers pozwoliła i DELL-owi lepiej się spozycjonować po tym połączeniu nie tylko jako dostawca infrastruktury, ale że widzimy trochę dalej, do przodu i wiemy, jak się do tego przygotować. Na nieszczęście zdarzyła się pandemia, która jest prawie że wyjętym jednym scenariuszem z naszego raportu, gdzie nomadyzm pracowniczy był bardzo mocno zaadresowany. Opierając się na tych trendach, tak samo staramy się przekazać klientom, że to jest ważne, , ale tak samo my podchodziliśmy do tego w ten sam sposób.

Nawet dzięki temu ćwiczeniu, które zrobiliśmy przy Future Thinkers, sami w marketingu wiedzieliśmy lepiej, jak przygotować się na kolejne kroki, jakie będą trudne oczekiwania klientów po drugiej stronie. Jak ten klient będzie musiał zmienić styl pracy, z jakimi wyzwaniami będzie musiał się teraz spotkać, pracując z domu, bez biura, bez ludzi i jakie będą kolejne przeszkody. Dobieraliśmy też tematy miękkie, np. o motywacji, o najlepszych metodach pracy zdalnej, o zachowaniu balansu psychicznego, o tym, jak mówić, żeby nas lepiej słuchano przez Zooma, bo nie mamy pełnej interakcji cielesnej, gestykulacji itd. Staraliśmy się to mocno zaimplementować i pamiętać o tym.

To z kolei pokazuje, ile jest warte przecieranie intelektualnych szlaków. Nie mieliście gotowego contentu na temat pracy zdalnej jak wybuchła pandemia, ale gdzieś tam już każdy o tym myślał. Nawet jak dajecie materiały klientom czy im doradzacie, to jest zupełnie inny poziom głębi niż jak nagle – pamiętam, że był na to szał – każdy wydawał poradnik na temat pracy zdalnej. Firma, która pracowała tydzień zdalnie w całej swojej historii wydawała poradnik. Wiadomo, że był dużo mniej wartościowy niż Net Guru, którzy robili to od lat. Mam wrażenie, że w waszym wypadku dzięki głębii później mógł się pojawić sukces platformy.

Marcin Morawski: W bardzo dużej mierze bazujemy na doświadczeniach albo własnych, albo naszych klientów. To jest główna rzecz. Nie zdarzyło mi się przekazać treści, contentu, pełnego przekazu do klienta, gdzie ta treść byłaby stworzona tylko na potrzeby marketingu. W ogóle nie przyszłoby mi do głowy, żeby coś takiego zrobić, więc ta treść, która z naszej strony powstaje, jest bardzo spójna z wizją firmy i z rozwiązaniami, które jesteśmy w stanie na koniec dostarczyć, żeby pomóc klientom.

Jeśli mówimy np. o pracy zdalnej, to jeśli DELL jest w stanie pracować zdalnie ponad 10 lat, bo bardzo duża część naszych pracowników pracowała przed pandemią i tak pracuje, a przejście wszystkich innych ludzi do pracy zdalnej było kwestią zabrania swojego służbowego komputera do domu i tylko tyle, bo cała reszta infrastruktury działa. Potem uruchomiliśmy dodatkowe programy, np. żeby ludzie mogli wyposażyć się w monitor, jakąś stację czy słuchawki, ale to jest druga część.

Pierwotnie przejście do pracy zdalnej było możliwe z dnia na dzień w naszym przypadku już od lat, więc to nie może być tak, że szewc bez butów chodzi, czyli opowiadamy o czymś i chcemy to sprzedać na koniec, by pomóc naszym klientom, a sami tego nie robimy. Działało to dobrze, ale to dotyczy wszystkich innych rzeczy.

Gdybym nie był w stanie wziąć gotowego, przygotowanego raportu o trendach z rynku i przekleić go prawie jako własną treść albo kazać komuś to przygotować, zapłacić i to pokazać – nie. My musieliśmy to przeżyć – sami, ale też z naszymi klientami na kilkudziesięciu warsztatach, na eventach. Zebrać dużo informacji, zrobić badania dodatkowe – jakościowe, a potem ilościowe. Z tego wszystkiego dopiero stworzył się raport.

To była bardzo duża rzecz, ale do większości, jak nie do wszystkich rzeczy, które staramy się na koniec przekazać naszym klientom, to używamy metody doświadczalnej, czyli jeśli coś nie jest prawdziwe dla nas i nie bierze się z czegoś, co stworzyliśmy sami, przeżyliśmy bądź nasi klienci przeżyli (bo to też jest ważne, że dużo opowiadają nasi klienci, jeśli mają ciekawe wdrożenia, fajny albo trudny problem biznesowy udało się zaadresować naszym rozwiązaniem), chcemy, aby to opowiedzieli, bo nic tak dobrze nie działa na kreatywność naszych nowych klientów czy postrzeganie naszej firmy jak opowieść z neutralnego źródła, którym jest nasz zadowolony klient.

Opowiesz o revenue teamach? Jak u was wygląda współpraca między marketingiem a sprzedażą?

Marcin Morawski: Wszystko, co opowiedziałem do tej pory odnośnie i contentu, i strategii digitalowej, i zaangażowaniu naszych klientów i zespołu sprzedażowego w tworzenie tego przekazu, to jest clue. To, że będziemy robić jakieś aktywności, tworzyć strategie, ale one nie będą zsynchronizowane z celami sprzedażowymi, z celami naszych handlowców odnośnie naszych pojedynczych klientów i grup klientów, to w ogóle by nie zadziałało.

Oczywiście mieliśmy wiele porażek, które nam się zdarzyły na całej tej drodze. Uważam, że te porażki są czymś najcenniejszym w procesie i dla mnie, i dla mojego zespołu. Podchodzimy do tego tak, że im więcej porażek, ale na małej skali, tym szybciej dochodzimy do sukcesów. Trochę metodą eksperymentalną, ale też bazującą bardzo mocno na wzajemnym zaufaniu i wsparciu nie tylko w marketingu, ale też w sprzedaży. Ten revenue team, gdybym miał go krótko zdefiniować, to w naszym przypadku nieformalny zespół. To ważne, żeby zaznaczyć, że jest nieformalny. Jest powołany, oczywiście, za zgodą wielu jednostek z błogosławieństwem prezesa itd., ale to jest nieformalne. Nawet nie nazywamy tego revenue teamem de facto. Tą definicją łatwiej dodać etykietę do tego, natomiast my po prostu działamy wspólnie na rzecz jakiegoś konkretnego biznesu. Zespół powstaje, ponieważ chcemy osiągnąć wspólny cel, jakim jest sprzedaż. Żeby ten marketing nie był postrzegany jako generator kosztów, ktoś, kto tylko usłuży marketingowo, dostarczy jakąś usługę, ulotkę, webinar czy coś, tylko jest bardzo zacieśniony współpracą z zespołem sprzedażowym, tworząc jeden mechanizm.

Często mówię o tym, że sprzedaż sama sobie świetnie radzi i w B2B bazuje na dziale handlowym. Cała firma bazuje na dziale handlowym, natomiast większość działów to działy wsparcia. Nie powiem, że office’owe, ale supportujące. Na ile sobie te działy wyrobią pewną renomę, ale też poziom współpracy, zaangażowania i zaufania z zespołami handlowymi, na tyle lepiej będzie widoczny ten finalny efekt. Jaki może być ten efekt? My w revenue teamie stawiamy na to, że osoby, które w nim pracują, mają jeden wspólny cel pod tytułem sprzedaż. Jakaś konkretna sprzedaż, nie na zasadzie sprzedaż całej firmy ma wzrosnąć o 10%, bo to jest taki cel, który potem trzeba rozpisać na poszczególne działy, potem na poszczególne osoby, poszczególnych klientów, poszczególne deale itd. Potem idzie za tym cały proces sprzedażowy, a my chcemy być w środku tego projektu.

Chcemy wejść bardzo głęboko w relacje ze sprzedażą. Mówię tutaj o poziomie szefów sprzedaży, potem konkretnych handlowców. Zdefiniować ich potrzeby i potrzeby ich klientów. Sprawdzić je nawet głębiej, niż potrafi czasem handlowiec, dostarczając dodatkowe analizy właśnie z digitalu, ze słów kluczowych odnośnie brandu. Zanalizować persony różnymi narzędziami, które są w komitecie zakupowym. Stworzyć schemat komitetu zakupowego. Sprawdzić, jak on jest zaangażowany, w jakie treści, co jest dla niego ważne. Obecnie w digitalu klienci potrafią powiedzieć wszystko i tak samo robią wszystko w digitalu, żeby o nas się dowiedzieć albo o jakimś rozwiązaniu. Tak samo o nich możemy dużo się dowiedzieć i to nie jest żadna magia. To jest kwestia pewnego zaangażowania czasowego. Wiadomo, że handlowcy może nie mają tyle czasu, ale też my uruchomiliśmy specjalne komórki w revenue teamie, które nam pomagają to zrobić.

Jak już mamy revenue team i zbudowane cele, określony zakres obowiązków i pewne zaufanie, to tworzymy fundamenty (w naszym przypadku to było pięć fundamentów współpracy, jak się mega dograliśmy, co na początku było trochę trudne na różnym poziomie) i jak już odkopaliśmy się z całego brudu, popiołu, gliny i dokopaliśmy się do takiej żywej ziemi na zasadzie „dobra, zróbmy coś razem i nie ma co się pakować non stop w konflikty”. Wytłumaczymy sobie, czemu to jest ważne. Mamy to zrozumienie i kaskadujemy to niżej. Zaczęliśmy na tym budować fundamenty. Pierwszy to publikacje, szczególnie w erze digitalowej, bo one dają nam wpływ. Czyli ja publikując, wywieram wpływ.

Co jest tym wpływem? Po prostu bycie z klientem tam, gdzie on jest. Dostarczanie mu tych informacji, których on szuka albo może szukać. Definiowanie pewnych problemów klientów, sposobów zachowań tak, żeby treścią dopasować się jak najbardziej do jego potrzeby, bo on będzie za chwilę szukać. Będzie poświęcać na to 70% czasu, zanim się z nami skontaktuje, więc niech znajduje, co my mamy do zaoferowania. Oczywiście to musi być skorelowane z naszym prawdziwym wizerunkiem i tym, co możemy dostarczyć.

Tak jak handlowców, tak i klientów jest dużo, a im większy biznes, tym więcej osób zakupowych w komitecie – to też musi być konkretny cel. Też sobie zdefiniowaliśmy, że nie będziemy teraz atakować szeroko, tylko precyzyjnie. To ma być chirurgiczna precyzja na konkretne osoby, stanowiska, challenge, które są do zaadresowania, więc zbudowanie bazy konkretnych osób dla konkretnego handlowca, to długi, bardzo ciekawy proces. Może nie powstaje 20 nazwisk do handlowca, tylko trzy, które na najbliższy kwartał są najbardziej istotne. Potem powstaną inne trzy, które też będą super istotne, ale budujemy taką wzajemną zależność z zespołem handlowym, że my pomagamy w tym procesie zdefiniować te osoby i zrozumieć ich potrzeby. Wtedy jeśli ktoś zrozumiał moje potrzeby, to wiem, że to, co on mi dostarczy, raczej będzie super. Raz sprawdzę, było dobre. Drugi raz sprawdzę, było dobre. Trzeci raz już nie sprawdzę – uznam, że jest dobre i to zaufanie będzie się budowało i potęgowało. Kolejnym fundamentem były digital skills. Wiemy w marketingu trochę wcześniej, jak działają pewne rzeczy i mechanizmy.

Mój profil na LinkedInie (mimo że wcale już tak bardzo o niego nie dbam, chociaż ostatnio może trochę mocniej z uwagi na to wszystko, co się dzieje wokół digitalu, social sellingu bądź właśnie tego revenue team) to i tak przy jednym poście mam od 5 do 10 000 wyświetleń i sporo interakcji, dlatego że chcę rozmawiać z ludźmi o treściach, chcę ich angażować w te treści, ale też sam angażuję się w inne treści. Te pewne skillsy, które nabywam trochę z definicji, bo może taki jestem, może mam takie doświadczenia i takie zdobyłem przez lata. Zespół handlowy dokładnie tego nie ma, znaczy nie wszyscy. Powiedzmy, że robimy ankietę przed każdym warsztatem z grupą pilotażową. Niektórzy są super, a niektórzy nawet w ogóle nie kryją się z tym, że oni w to nie patrzyli, bo gdzie indziej była ta magia sprzedażowa B2B. Mamy tego świadomość i nikt nie mówi, że to jest złe, ale samo to, że oni są otwarci na to, że widzą, że tu jest szansa, że to jest kolejny kanał dotarcia do naszych klientów, gdzie ich grupa reprezentatywna w 90% jest na LinkedInie, szczególnie dużych klientów, to nie może nas tam nie być. To tak jakby była jedna rocznie konferencja bankowa, tylko jedna, a my tam nie pójdziemy. Dokładnie tak to używam. Jest bardzo duże otwarcie na te digital skille i tutaj też rośnie nasza rola marketingu. Pokazujemy się jako pewien autorytet w temacie, który może też znaleźć inne autorytety nawet spoza naszej firmy, zebrać je razem i przekazać tę wiedzę w najlepszy możliwy sposób, żebyśmy nauczyli się z dwóch stron albo lepiej coś zrozumieli. To był trzeci fundament.

Czwartym fundamentem był u nas content manager i ogólnie idea tworzenia tego, co potem będzie publikowanie. Tworzenie treści to nie jest tworzenie określonego formatu. My odpowiadamy tutaj na zanalizowaną potrzebę biznesową zespołu handlowego, która jest wynikową potrzeby klienta, danej persony od niego. Ja szukam rozwiązań, które będą bezpieczne i których dostawca nie zostawi mnie z tym wszystkim po tym, jak już to wdroży, albo szukam rozwiązania, które pomoże mi zwiększyć obrót, zmniejszyć koszty itd. i na podstawie tego tworzymy content, którego forma już będzie dowolna. Czy to będzie animacja, wideo, webinar, gdzie handlowiec będzie razem ze spikerem klientem, który już to wdrożył i będzie zapraszał innych klientów, żeby o tym posłuchali, to już jest bardzo ważna rzecz, ale wtórna. Zacznijmy od contentu, bo po tym, jak my marketingowo postaramy się to wszystko ułożyć i podać na tacy naszym klientom i naszym handlowcom, żeby oni mogli działać tym contentem w różnym formacie, to już jest oddzielna historia. Temu można poświęcić oddzielny odcinek.

Wcześniejsze aktywności, które robiliśmy, content hub, webinary, budowana lojalność klientów i community liderów, ekspertów transformacji przysłużyły się nam. Dzięki temu mamy łatwiejsze dotarcie do tej grupy klientów, która te treści potem może konsumować. Też umówiliśmy się tak, że dostarczamy content managera. Nie budujemy dla was contentu wyssanego z palca, który wydaje nam się, że jest dobry, ale dajemy wam pewną komórkę, która będzie ten content budować z wami na podstawie waszego briefu, insightów, bullet pointów, rozmowy telefonicznej, mailowej.

Nasz zespół, który od lat tworzy dla nas treści i jest już praktycznie wewnętrznym zespołem, zna naszą firmę od podszewki. To nie będzie copy writer wzięty przypadkiem do napisania tekstu, tylko oferujemy bardzo głęboki tekst, który jest napisany tak, że nasi eksperci mało co zmieniają. Zazwyczaj się pod tym podpisują i mówią: pięknie. To jest dokładnie to, co miałem na myśli i sam bym lepiej tego nie napisał, nie stworzył, nie nagrał itd. Podejście do zespołu handlowego pod tytułem do it yourself jest o tyle dobre, że pierwsza blokada „nie będę miał czasu na pisanie artykułów, tworzyć bullet pointów, contentu, wybierać tematów” jest z głowy. Już pomoc przy stworzeniu tego jest super, bo handlowiec musi się zaangażować, ale dostaje dwa-trzy razy więcej za ten czas, który poświęca, niż jakby miał sam to robić.

Ostatnia rzecz to szybka możliwość reakcji, dostarczenia i wzięcia tego contentu dzięki content hubowi, który stworzyliśmy, żeby było jedno spójne miejsce, że wszystko tam będzie się tworzyło i to się imprintuje w głowach naszego zespołu handlowego, ale też naszych klientów, naszych partnerów, że tam mogą wrócić. O czymś zapomną, to tam to będzie. Będzie wszystko w jednym miejscu. Też o to dbamy. Bazując na tych pięciu fundamentach, że to musi się zadziać, jak się zgodzimy do tych wszystkich rzeczy, idziemy dalej. Implementujemy to. Robimy warsztaty do momentu, aż trzeba będzie to mierzyć. Zrobimy sobie pewną kalibrację, stworzymy profile, grupujemy klientów i analizujemy ich, z chirurgiczną precyzją staramy się wypisać jakieś bullet pointy tematyczne, potem schodzimy głębiej i tworzymy treści. Potem wchodzimy jeszcze głębiej, dystrybuujemy te treści, staramy się zaangażować na wielu poziomach. Wchodzimy dalej, szkolimy nasz zespół handlowy z skillsów digitalowych – jak mają się angażować w kontakty z klientem w digitalu przez LinkedIna, jak wchodzić z nimi w interakcję, być tam, gdzie oni są, komentować to, co oni mówią, być wobec nich szczerym, a nie nachalnie sprzedającym itd. Traktować to po prostu jako kolejny kanał dotarcia. Tu handlowcy wiedzą, jak to robić. Nie znają wszystkich narzędzi, ale jak poznają narzędzia, to już będą wiedzieli. Rozmawiają z klientami, więc wiedzą więcej niż my i my też się uczymy, jak o tym mówią.

Dopiero jak mamy to wszystko wdrożone, to sobie ustalamy w międzyczasie równolegle na regularnych spotkaniach, bo to jest bardzo ważne, żeby ta systematyczność tutaj występowała, to nie muszą być długie spotkania – ważne, żeby były cykliczne, po prostu regularne i bardzo treściwe. Ustalamy, co mierzymy.

Mieliśmy duży afront ze strony sprzedażowej, że chcieliśmy mierzyć zasięgi, liczbę postów, ilość procentu uzupełnienia profilu i jego eksperckość norm… To była duża blokada, bo to było takie bardzo marketing driven. Z drugiej strony oni mówią, po co wam to? Żeby potem pokazać, że mamy większe zasięgi? Mówimy: tak, bo zobaczymy dzięki temu, że to rośnie, że to ma sens. Oni: ale czemu to ma sens? To niczemu nie służy. To służy czemuś potem, dalej. Te zasięgi na coś się przekładają, a na co? Finalnie mają się przełożyć na sprzedaż, tyle że social selling sam nie sprzedaje. Musimy wiedzieć, że to tylko narzędzie dotarcia. Sprzedaje handlowiec, który potem coś z tego przekuje na coś – na fizyczne spotkanie, na zaproszenie kogoś na webinar. Ten ktoś się czymś zainteresuje, przekuje to na biznesowe spotkanie, uda się mu zaoferować coś, pokaże jakiś case, doprecyzuje, zrobi case study, warsztat kalibracyjny – cokolwiek z klientem, aż już wejdzie na etap rozmowy o oportunicji handlowej itd.

Nie traktujmy social sellingu jako gorącego leada. To jest narzędzie do tworzenia relacji, wizerunku eksperckiego, trafnej i szybkiej analizy potrzeb klienta, wchodzenia z nim w interakcję, skracania tego dystansu, bo często nie wpuszcza się nas do CIO, bo najpierw jest jeden szczebel, potem kolejny i dopiero potem może się uda dostać przez prezesa do szefa IT. LinkedIn daje taką możliwość prawie od razu, tyle że określoną ścieżką nauczoną poprzez warsztaty z digital skillsów itd. Nie można wprost nikogo pytać, czy jest zainteresowany kupnem rozwiązania chmurowego, ale handlowcy to wiedzą. Im tego nie trzeba mówić, tylko oni szukają tej ścieżki pomiędzy, jak ją przekuć z realnego świata na digitalowy. My właśnie dzięki trenerom sprzedaży, trenerom social sellingowym bardzo mocno staramy się inspirować, żeby oni znajdowali swoją drogę na podstawie naszych wskazówek.

Mając revenue team właśnie w ten sposób, zaczęliśmy mierzyć zamiast tego zasięgu itd., po pierwsze pipeline, ile się tego generuje, w jakim czasie na wybranych klientach. Może w ogóle powinienem zacząć od klientów, że patrzyliśmy na procent penetracji zasięgowej danego klienta versus grupa zakupowa jego wybranych klientów. Ona się wypełniała jak najbliżej 100%. To znaczy, że to, co ja będę publikował, będzie trafiało do osób, które ja chcę, żeby trafiało. Jak nie mam ich w sieci, to nie będzie trafiało. To nie musi być tak, że mam ich w sieci kontaktów. Ja mogę nie mieć ich w sieci kontaktów, ale publikować tam, gdzie te osoby często bywają, na ich jakichś grupach, stronach itd., więc jeśli np. jesteśmy z klientami na Pulsie Biznesu (to jeden z naszych partnerów, z nimi współpracujemy), jeśli wiemy, że grupa jakichś klientów czyta Puls Biznesu, jakieś konkretne zagadnienia, o ekologii, sustainability, zoom fatigue czy o czymkolwiek, a my mamy w tym coś do powiedzenia, ale nie na siłę będziemy się nam pchać, to bądźmy tam, bo tam są nasi klienci.

Nawet jeśli oni nie są jeszcze w naszych kontaktach, a może się uda gdzieś z nimi zaangażować, że zaraz będą? Zaczęliśmy mierzyć tę penetrację, tę liczbę zasięgów, takiej już personalnie osoba do osoby. To zaczęło fajnie działać i już działa, natomiast zaczęliśmy jeszcze do tego definiować konkretne potrzeby sprzedażowe, projekty u danych klientów i teraz jesteśmy na etapie sprawdzenia (bo jeszcze się wiele z nich nie zakończyło), czy jesteśmy w stanie wygrać. Jeśli tak, to już wiemy, że ta cała ścieżka nam pomaga, tak jak mix innych narzędzi, więc dodajemy sobie cegiełkę do +1, brawo ja, brawo cały revenue team, ale dodatkowo jeszcze patrzymy, czy średnio – a to już jest bardzo indywidualna informacja, którą wyciągamy w rozmowach z zespołem handlowym i wiemy, że musimy dowiedzieć się o tym, bo nam zależy na tym, żeby znaleźć oportunicję, wygrać ją, ale też zrobić to w jak najkrótszym czasie, bo to też świadczy o tym, że zaufanie budowane między nami a klientem rosło i szybko rozwiewaliśmy wiele wątpliwości na podstawie aktywności, które robiliśmy wokół digital sellingu i social sellingu.

Budowaliśmy treści dobrze dopasowane, które wyłączały po kolei różne ryzyka, które występowały u klientów i szybciej udawało nam się dojść do etapu wygrania przetargu czy deala. To też mierzymy i to jest coś, co w tym revenue teamie długofalowo będzie działać. To jest pilot, jak powiedziałem,  15% naszego zespołu sprzedażowego. Jak pilot będzie miał swoje zakończenie, będziemy mieć bardzo dużo wniosków. Zbieramy je regularnie, na każdych warsztatach, po każdym małym etapie staramy się to kalibrować. Mamy gotową platformę wideoszkoleniową, gdzie zostaną dograne dodatkowe materiały, jeśli tych, które już mamy nagrane dla wcześniejszego programu partnerskiego będzie za mało, i przeprowadzimy cały dodatkowy cykl szkoleń dla zespołu handlowego, żeby to był pewien standard pracy.

Cały ten nasz case revenue teamu idealnie wpasował się w projekt wewnętrzny w firmie, którego inspiracja przyszła od zespołu handlowego. Oni są też driverem tego tematu. Razem z prezesem, zespołem technicznym stworzyli taki projekt Future Sells, który ma cztery fundamenty i jednym z nich jest właśnie ten digital selling, digital skills, social selling. Bardzo się cieszę, że my jako marketing możemy być driverem zmiany pracy zespołu handlowego i naszego też w tym dużym temacie, i jednym z czterech głównych fundamentów. O trzech pozostałych nie będę mówił, natomiast one są dosyć ważne i mix ich wszystkich czterech buduje nam taki future sells. To bardzo duża zasługa naszego działu handlowego, że mają tak otwarty umysł i widzą, że tutaj jest pole do współpracy, sporego improvementu. Nikt do nikogo nie ma pretensji, co jest ważne do zaznaczenia.

Nie mówimy, że to jest jedyna droga, tylko że to jest ważna droga i oni, handlowcy sami do nas przychodzą, i mówią, że nie może mnie tam nie być. Są tam wszyscy moi klienci, a ja nawet nie mam profilu i nie wiem, co mogę z tym zrobić. My podpowiadamy, nie sugerujemy wszystkiego, co mają robić, tylko dajemy garść inspiracji, przykładów itd., gdzie oni mówiąc, co jest dla nich naturalne, wyciągają z tego, co najlepsze. Budujemy z tego pewien profil, pomagamy go przekazać dalej i odważyć klientów do tego, żeby to robili. Moim zdaniem bardzo fajnie to działa, ale dawka nauki, którą my mamy przy tym, jest nieziemska. To jest naprawdę gigantyczny potwór informacyjny.

Mam takie wrażenie, że wiecie, czego może się obawiać klient, a wasz marketing sprawia, że sprzedaż płynie, sunie gładko zamiast ciągłych zatorów i zwolnień.

Marcin Morawski: To jest na pewno dobrze nasmarowana maszyna, dobrze naoliwiona, co nie znaczy, że nie może być lepsza, ale uważam, że i tak działa bardzo dobrze, natomiast ona nie do końca działa tylko w digitalu.

To nie znaczy, że my nie robiliśmy tego w świecie offline’owym, tylko że świat offline’owy dawał dużo mniejszą i bardziej punktową możliwość podobnych działań. Taka konferencja jest jednorazowa. Możemy faktycznie posadzić klientów i bardzo często tak było, że zapraszaliśmy na scenę klienta referencyjnego czy klienci siadali bliżej w swoim gronie, żeby o tym podyskutować. Mieliśmy nawet aktywności golfowe – wciąż mamy. W tej chwili trochę zapauzowane, ale może zaraz się odblokują. Robiliśmy akademię golfa dla C-levelu, gdzie nasz zespół handlowy razem z zewnętrzną organizacją zapraszali konkretnych klientów, a nasz zespół handlowy jeszcze zapraszał swojego klienta referencyjnego i oprócz golfa ustawiał ich jeszcze np. we wspólne flighty albo wspólną akademię, żeby ze sobą porozmawiali i prośmy np., że jak  będziecie rozmawiać o tym storage’u, bo mieliście te same bolączki co ten drugi klient, a on dla was nie jest konkurencją, to może powiedzielibyście mu parę słów przy okazji? Oni w to wchodzili i naprawdę to działa, bo ci ludzie chcą to zrobić jak najszybciej, jak najlepiej, jak najtaniej, bo pamiętajmy o tym – to jest dla mnie przeszalenie ważne – że każda osoba, która podejmuje decyzje, wie, że coś od tej decyzji zależy. Albo jeśli ją podejmie dobrze, albo źle. Niezależnie czy to jest ktoś, kto kupuje sprzęt i rozwiązania IT, to może być wszystko odnośnie zatrudnienia jakiejś osoby, wydatku na coś itd.

Ze wszystkim idą jakieś konsekwencje, pozytywne i negatywne, natomiast co jesteśmy w stanie zrobić, to możemy zanalizować – jakie są te bolączki czy stresy. One są bardzo uniwersalne. To kwestia dobrego zrozumienia i myślę, że każdy handlowiec bardzo dobrze o tym wie i marketing też powinien, żeby stworzyć tę analizę. Jeśli ten klient nie jest w stanie wydać 1000 zł, to nie dlatego, że go nie stać, tylko dlatego, że może nie mieć zaufania, dlatego że nigdy z kimś nie pracował. Nie było relacji.

Dwa dni temu miałem wystąpienie na CMO Summit, gdzie mówiłem na konferencji o tym, że wszystko bazuje na relacjach, a B2B szczególnie. Nieważne, czy to jest w digitalu czy offline. Te relacje są spoiwem i to są relacje z klientem zewnętrznym, jego zaufaniem do nas, naszą wiarygodnością w stosunku do niego, ale także nasze wewnętrzne między marketingiem, sprzedażą, żebyśmy lepiej wszyscy się dogadywali. Teraz zaadresujemy te bolączki w dobry sposób. Pracuję w marketingu, ale często mówię, że nie pracuję w marketingu – tylko w dziale marketingu, jednak nie używam technik czysto marketingowych, lecz przekazu opartego o sprzedaż, takiego trade’owego, bo mamy ludzi, którzy nie podejmują decyzji na podstawie czegoś, co jest miałkie. Może ktoś podejmie, ale nie możemy na tym bazować, tylko im więcej konkretu, mięsa, prawdziwości, naturalności i takiej siły wiarygodności, to tym możemy wygrać.

To wszystko jest poparte doświadczeniem naszych sprzedawców, ich opieką, tym, jak podchodzą do relacji z klientem i jak są w stanie wstawić się za nim. Mamy super zespół handlowy. Ostatnio z koleżanką Agnieszką rozmawialiśmy o tym, że ona jest w stanie w środku nocy wstać, pojechać do serwisu, który działa 24 godz. na dobę, żeby coś załatwić szybciej dla klienta, bo wie, że to jej pomoże, mimo że to może być mała rzecz. To zaangażowanie jest ważne, żeby klient wiedział, że po drugiej stronie ma naprawdę zaufanego partnera, prawie że przyjaciela. Kogoś, kto mi pomoże zawsze, nie tylko do momentu, aż ja zapłacę mu za deala. To jest kluczowe i im większa organizacja, tym coraz większe trudności i nastawienie na rozwiązywanie tych insightów ze strony klientów.

Mógłbyś wymienić trzy-cztery czynniki, które najbardziej wpływają na zainteresowanie i zbliżanie się do transakcji handlowej klientów enterprise’owych, bo oni oczywiście w digitalu są, ale jeszcze rok temu wiele osób mówiło „o, jak się nie spotkasz z prezesem czy C-level, to nie ma opcji”, a jednak chyba nie do końca tak jest.

Marcin Morawski: Nawet przed pandemią powiedziałbym, że tak nie jest. Oczywiście jak mamy z kimś fajne relacje, to możemy je celebrować we wszelki sposób – od golfa po jakieś imprezy. To nie ma znaczenia. Nie pójdziemy z kimś od razu na kolację, jeśli go kompletnie nie znamy. Podsumuję, że relacje są istotne. Pierwsza rzecz, która przyszła mi do głowy, to od razu chciałem przejść do narzędzi na zasadzie wszystko wiem, dokładnie wiem, kim jest enterprise, wiem, jak to działa…

Zacząłem jednak analizować to od drugiej strony i w każdym pytaniu zazwyczaj jest kilka dodatkowych. W pytaniu o zwiększenie konwersji lejka sprzedażowego dla klientów enterprise widzę co najmniej trzy pytania. Pierwsze: kim jest klient enterprise? Czy wszyscy to wiedzą, bo co firma, to może być trochę inna definicja – inna wielkość organizacji, powyżej iluś pracowników itd., natomiast dla mnie klient enterprise ma trochę głębszą definicję. Potem jeszcze jest pytanie o konwersję lejka sprzedażowego. Czym jest lejek sprzedażowy, to raczej wiemy, ale czym jest lejek sprzedażowy w odniesieniu do enterprise’u? To może mieć trochę inny wygląd i o tym też zaraz powiem. Może zacznę od enterprise’u.

Dla mnie enterprise to jest na pewno firma, która nie kupuje w tydzień. Jeśli kupuje w tydzień, to znaczy, że to są małe zakupy, potrzeba 10 notebooków, bo mi się stare zepsuły, więc jadę i kupuję. Ale to jest firma, która zazwyczaj nie kupuje w tydzień. Czemu? Bo ma duży, konkretny zakup, zazwyczaj nie taki, który ma leżeć w magazynie, tylko on ma czemuś służyć – jakiemuś problemowi biznesowemu, który ma rozwiązać.

Jeśli to jest zakup IT, długi i duży, to zazwyczaj chodzi o jakiś ważny aspekt biznesowy, który jest wynikiem strategii biznesowej tej firmy. Nikt wtedy z zarządu nie wyda zgody na 200 000 dol czy 2 mln dol, 5 – to nie ma znaczenia. Są to bardzo duże kwoty, mimo wszystko. Nawet jeśli jest to duża firma enterprise’owa, to i tak są to bardzo duże kwoty. Jeśli firma jest enterprise’owa, to znaczy, że działa w dużej skali, co najmniej cross-krajowo i jeśli ma strategię bardzo mocno rozwiniętą (a zazwyczaj ma), to ten zakup wpisuje się w tę strategię. Jeśli tak jest, to znaczy, że struktura podejmowania decyzji jest wielopoziomowa, czyli jest bardzo duży komitet zakupowy.

Jeśli jest bardzo duży komitet zakupowy, to nasze relacje osobiste są trudniejsze do stworzenia, bo to nie będą relacje z jedną-dwiema osobami i ciężko mieć relacje z całym komitetem zakupowym, bo on jest duży, czasem nawet nierozpoznany w 100-proc. Nie wiem, kto przez kogo przechodzi, a na ile np. sekretarka jest ważna w tym zespole. To wszystko też ma niebanalne znaczenie. Jeśli jest trudniejszy model indywidualnych relacji i trudniej handlowcowi z tym zadziałać, to muszą zadziałać też inne rzeczy i to na różnych poziomach. Wiedząc, że to duży deal, duża strategia, ważność biznesowa, która wpisuje się w strategię, musimy pamiętać, że zakup pewnie będzie długi, a czemu? Bo klient przez okres długiego zakupu musi jak najbardziej zminimalizować swoje ryzyko podjęcia złej decyzji. On musi mieć tyle czasu, nie dlatego, że to będzie się tyle produkowało i że tyle będzie trwało wdrożenie.

Wdrożenie też będzie swoje trwało, ale mówimy tylko o zakupie, więc musi być to dobrze przedstawione na zarządzie – musi być dobrany zaufany dostawca, bardzo przemyślany sposób wdrożenia, płatności, obsługi przed, w trakcie i po sprzedaży, maintenance’u, który będzie trwał, serwisowania przez kolejne lata itd.

Musimy sobie zdać sprawę, że klient biznesowy, korporacyjny, enterprise’owy, który podejmie tę decyzję, kładzie też swoją głowę na tacy. To nie jest tak, że wydajemy 70 mln i sorry, przykro mi, następni wydadzą i też się do tego przyczynią, tylko jak tu wydamy nie daj boże źle 2 mln i to niestety będzie okej, to będziemy się z tego grubo tłumaczyć i możemy jako osoba od klienta, która finalnie się podpisze pod zamówieniem, stracić pracę. Wiadomo więc, że czynnik motywacyjny jest taki, że się nie chce stracić pracy.

Ja chcę ograniczyć swoje ryzyko podjęcia błędnej decyzji poprzez szereg różnych działań – im większy enterprise, im większy rozbudowany dział zakupowy, dział IT, to mają odpowiednie procedury, żeby to ryzyko zminimalizować.

Dlatego są przetargi, które mają konkretne wymagania i one nie są tylko wymaganiami pod tytułem sprzęt ma mieć tyle procesorów czy taki rozmiar data center. Dlatego klient szuka zaufanego doradcy. Kogoś, kto rozumie, z czym on się mierzy. Rozumie, jak ten proces wygląda od środka i chce, żeby zewnętrzny partner też to zrozumiał, więc jeśli my jako sprzedawca, jako marketing, revenue team zadajemy pytania, że chcemy pomóc, że chcemy to zrozumieć, to myślę, że możemy też liczyć na szczerą odpowiedź.

Oprócz tego, co dodatkowo znajdziemy sami i jeszcze się przygotujemy na ten temat, co może być w tym momencie dla tych osób krytyczne, bo inna będzie rola działu finansowego, która akceptuje deala, inna IT, inna działu zakupowego, który musi dostarczyć swoje poszczególne KPI, ograniczyć koszty czy zadbać o brak przyszłych kosztów w związku z maintenancem czy serwisowaniem itd. To wszystko składa się na pewien obraz, który my jako partner sprzedażowy powinniśmy zaadresować.

Teraz przejdę do tego, jak ewentualnie to zaadresować, jeszcze zanim przejdę do lejka sprzedażowego. Jeśli nasz handlowiec np. nie ma znajomości z całym komitetem zakupowym, ale my chcemy zrobić wszystko, żeby jak najbardziej zanalizować komitet zakupowy, to po to tworzymy revenue team, w którym nie jest tylko handlowiec i my, tylko możemy poprosić, żeby do niego dołączył szef sprzedaży, szef GM, szef finansów, szef operacji, szef naszej fabryki, gdzie poprzez szereg działań również contentowych i wchodzenia w interakcje z daną osobą z komitetu sprzedażowego adresujemy te challenge naszego klienta, upewniając go, że wcale nie sprzedajemy marketingu, tylko chcemy pokazać, że to rozumiemy. Rozumiem, że masz takie wyzwania, twoje wyzwania są naszymi wyzwaniami, bo jak my ci raz coś sprzedamy i ty się zawiedziesz, to już nigdy u nas nie kupisz, a my chcemy, żebyś kupował u nas regularnie. Żebyś wybierał nas, a nie innych. Żebyś wiedział, że z nami możesz pracować na zasadzie ty mówisz, a my doradzimy ci jak najlepiej, a nie po prostu wepchniemy ci, co jest najdroższe w magazynie, żeby tylko zrobić wyniki marży. Opowiadając o tym, co chcemy zrobić, jak powinniśmy to zaadresować, już pojawiają się pewne rzeczy, które zaraz pomogą nam skonwertować lejek.

Dla mnie lejek sprzedażowy w enterprise to jest kilkadziesiąt pojedynczych lejków sprzedażowych. Możemy je traktować personalnie – konkretną personą i wtedy ten lejek będzie wyglądać trochę inaczej, bo w innym miejscu adresujemy potrzebę finansowego dyrektora, szefa operacji, szefa zakupów, IT czy prezesa, a w innym inżyniera czy kogoś, kto będzie to potem wdrażać.

Gdy podejdziemy natomiast firmowo, bardzo account based, bo skoro adresujemy na podstawie naszego revenue teamu z chirurgiczną precyzją klientów, to też lejek powinniśmy adresować chirurgicznie. Tworzyć podwaliny pod account based marketing i potem fizycznie starać się go robić dla kilkudziesięciu klientów, bo nie jesteśmy w stanie działać dla wszystkich. Ale że nie robimy tego permanentnie dla wszystkich naraz w ciągu jednego kwartału, tylko wybieramy kilku i od każdego jednego handlowca, to jesteśmy w stanie lepiej się na to przygotować. Potem treści, które powstają i cała ta aktywność digitalowa, social sellingowa, linkedInowa itd. jest skorelowana na konkretną potrzebę.

Teraz ten lejek sprzedażowy może być bardzo wąski z definicji i osób decyzyjnych jest też na tyle niedużo, że jeśli nam zależy na tym, żeby ta konwersja postępowała, musimy adresować treściami te same persony na różnych szczeblach lejka. Zwiększając konwersję, można też odwrotnie, czyli adresować bardzo szeroko i zwiększać procent górnej części do dolnej.

Zwiększając grupę, oczywiście zwiększamy automatycznie w dół, ale nie czuję, żeby dla enterprise’u to super działało. Oczywiście mamy cykl działań, które adresują wszystkich na górze, mówiąc o transformacji, o zaufaniu, partnerstwie, pokazując realne przykłady itd. To są bardzo wzniosłe, globalne tematy – super, bo jeśli ktoś chce o tym poczytać, posłuchać lub być na evencie – świetnie, ale dla mnie ważniejsza jest druga część. My nie mamy narzędzi, które są tylko eurenesowe albo tylko engagementowe, albo tylko lead generation, albo tylko loyalty i customer advocacy, cała ta część o lojalności poprzez słowa klientów.

U nas wszystko ma elementy tych składowych. Na niektóre jest mocniejszy akcent, natomiast to jest dalej to samo, więc uderzamy szeroko na górę do tego lejka sprzedażowego, ale wtedy liczymy, że trochę będziemy musieli postarać się mocniej w dolnej części, żeby wychwycić to, co jest ciekawe (to też jest fajne, bo ludzie mogą łapać coś z góry i daje nam to dodatkowy insight), ale my de facto pracujemy bardziej na węższym lejku sprzedażowym, jeśli chodzi o konkretną organizację albo o set podobnych organizacji.

Staramy się jeszcze adresować konkretne persony z procesu sprzedażowego dla danego handlowca, przez co konwersja wzrasta za sprawą naszych narzędzi. W pewien sposób powiedzieliśmy o account based marketingu, o budowaniu revenue teamu, budowaniu treści w revenue teamie, które są dopasowane do poszczególnych person, adresowane z naszej strony w ten sposób, żeby jak najszybciej, najtrafniej i najbardziej wiarygodnie pokazać to, co jest na naszym przykładzie prawdą, jeśli chodzi o inne wdrożenia, o nasze doświadczenia i zaangażowanie, żeby te wszystkie bolączki, które ma klient np. że musi oszczędzić pieniądze, wdrożyć coś szybko itd., jesteśmy w stanie gdzieś adresować i robimy to.

Kolejną rzeczą jest używanie narzędzia relacji, którą zbudowaliśmy, bo jeśli mamy dobrą relację, zaadresowaliśmy te bolączki i klient jest zadowolony, wdrożył to, ma te swoje osiągnięcia KPI-owe, miękkie i twarde, rośnie jego pozycja w organizacji, że znowu dowiózł sukces itd. W biznesowej strategii firmy też się wszystko zgadza. Firma zaczyna zwiększać obrót, obniżać koszty – cokolwiek, co było tym KPI, który dana osoba, dział, projekt miały osiągnąć. Jeśli przychodzimy z prośbą o partnerstwo, to na zasadzie pokażcie innym, że to jest fajne, warto to zrobić, że jesteśmy tym partnerem, który nie oszuka i zrobi to dobrze, który postawi was na pierwszym miejscu.

Tak jak najpierw nasz marketing, żeby pracować dobrze ze sprzedażą, musi być zorientowany na sprzedaż, tak customer centric, to potem razem możemy być bardzo skoncentrowani na kliencie i jego potrzebach. Jeśli klient tymi wszystkimi mechanizmami to zauważy, możemy potem poprosić go o wsparcie. Tworzymy case’y, nagrania z klientami, wideo, zapraszamy ich na nasze konferencje. Mieliśmy nawet na naszym forum dwa lata temu całą ścieżkę opartą tylko na case’ach klientów. Tak jak na naszych ścieżkach produktowo-rozwiązaniowych też opartych o wdrożenia światowe, ale bez klienta, było 40-60 osób, tak w salach 60-osobowych dostawialiśmy krzeseł, żeby było 100-110, bo ludzie stali pod ścianą i słuchali o wdrożeniu danych technologii – i słyszą wszystko! Słyszą prawdę, zaplecze, co się nie udało, jakie były wyzwania, ale dzięki temu też słyszą, jak pomogliśmy w tych wyzwaniach, jak pomogliśmy je zaadresować, rozwiązać, wyjść z sytuacji. Czasem to są proste rzeczy, a czasem bardzo trudne. Czasem coś tam nie wyszło, stłukła się matryca, a czasem data center było o 2 cm za szerokie w stosunku do powierzchni w hali.

To jest gigantyczny set problemów, które mogą nastąpić, ale to, jak sobie z nimi radzimy i to, jak nasz sprzedażowiec sobie z tym radzi, a potem jak to adresuje do innych klientów, to jest coś, co moim zdaniem nas wyróżnia i na tym też mocno bazujemy. Wrócę do tego, co powiedziałem na samym początku: to buduje te relacje i to nie muszą być relacje „chodź, pójdziemy na piwko”, ale relacje „może jestem introwertykiem, jako klient nie chodzę na piwko, ale im ufam” i to też jest relacja, w dodatku bardzo mocna. Na takiej relacji nam zależy. Tych narzędzi jest trochę. O kilku powiedziałem, ale myślę, że mix tego, bazując na pytaniu o klienta, jego bolączki i wyzwania na każdym pojedynczym szczeblu – nie holistycznie – za tym idą pytania dlaczego, co to powoduje, czym ryzykuje, jakie są bolączki, challenge i jak to zaadresować. Dopiero na podstawie tego adresujemy.

Bardzo kompleksowo na to odpowiedziałeś i mam wrażenie, że dzięki temu twoja odpowiedź jest ciekawsza.

Marcin Morawski: Cały revenue team, który nieformalnie powstał i jego sposób pracy jest właśnie odpowiedzią na to, jak zwiększyć konwersję i ją przyspieszyć, jak stworzyć oportunicję, szybko ją zanalizować i doprowadzić do sprzedaży. To się nie zawsze uda, bo jest mnóstwo czynników, a my po prostu ograniczamy sobie liczbę tych, na które nie mamy wpływu i staramy się w tych, na które mamy wpływ dobrze robić to, co robimy i dobrze to pokazać na zewnątrz. Poprawiać to za każdym razem, jak widzimy, że jest jakaś szansa. Dzięki temu też minimalizujemy wpływ czynników, na które nie mamy wpływu, bo one stają się mniejszą częścią, mniej relewantną całego procesu albo po prostu nie są na tyle wagowo przeważające, jeśli chodzi o podjęcie decyzji, bo wiemy, że te czynniki, które staramy się ograniczyć, są ważniejsze.

Spodobało mi się zdanie, które powiedziałeś: kiedy marketing jest prosprzedażowy, to marketing i sprzedaż mogą być proklienckie. Mam wrażenie, że to jest bardzo istotne i głębokie, bo handlowcy enterprise’owi zwykle wiedzą, co boli ich klientów. Wtedy marketing może realnie odpowiadać na te bolączki. Jest w tym głębia. Kolejne pytanie: wyobraź sobie, że masz konferencję dla marketerów B2B wszystkich najważniejszych w Polsce, w jakiejś wielkiej hali expo, i możesz wykupić billboard, który jest na czasie. Co byś chciał na nim napisać, żeby każdy mógł to przeczytać i zastanowić się nad tym?

Marcin Morawski: Nie muszę sobie wyobrażać takiej konferencji, bo wiem, że ją kiedyś zrobię, ponieważ chciałbym zrobić coś wśród ludzi, z którymi będziemy mogli porozmawiać o tym, co się naprawdę dzieje zapleczu. Ideą tego, że opowiadam o revenue teamie jest właśnie moja chęć dzielenia się moją praktyką, dla mnie najlepszą, ale pewnie nie najlepszą dla wszystkich, jednak myślę, że bardzo trafiającą pod strzechy marketingowców szczególnie B2B i bardzo bym chciał, żeby przekaz, który mógłby się znaleźć na takim billboardzie był: jedziemy na konferencję marketingową, ale nie o marketingu, tylko o pracy ze sprzedażą w dowolnym aspekcie.

Nie chciałbym, żeby na konferencji marketingowej była marketingowa sprzedaż. Nie mówię, że takie konferencje są złe. Po prostu mają inny cel. Moim celem byłoby tworzenie przestrzeni, platformy do wymiany doświadczeń od praktyków dla praktyków. Dlatego nazywam to marketingową konferencją bez marketingu. Super, budujmy swoją eksperckość przez naszą ścieżkę, którą przeszliśmy. Przez to, co zbudowaliśmy i to, co się nie udało, potem udało, potem znowu nie i znowu tak, aż w końcu się udało, a nie przez to, że wyciągniemy fajne KPI i zrobimy z tego prezentację. Tak też można, ale to nie moja bajka. Ja mogę siedzieć trzy godziny i słuchać podcastu czy oglądać albo czytać materiał o prawdziwym case, który jest z definicji pewnie mega nudny o tym, jak jakieś wielkie consultingowe konsorcjum ze Stanów musiało zmienić strategię i stworzyło swoją nową podwalinę pod marketing i dlaczego im się to udało, niż obejrzeć 20 slajdów w 20 minut z migającymi obrazkami.

Jestem z tych ludzi, którzy uwielbiają dobry marketing, nieważne, B2B czy B2C, ale jak mam się czegoś nauczyć i się rozwinąć, a jeszcze przy okazji pomóc rozwinąć się innym, to chcę być inżyniersko konkretny.

Szukasz głębi.

Marcin Morawski: Tak. Jeszcze nie wiem, jak bym to napisał na billboardzie, czy w cudzysłowie, ale konferencja marketingu B2B bez marketingu. Może to drugie „marketingu” byłoby w cudzysłowie, żeby wiedziano, że chodzi o taki marketing-marketing.

Co cię najbardziej zaskoczyło przez lata twojej kariery w różnych firmach, a co cię rozbawiło?

Marcin Morawski: Oj, rozbawiło to mnie wiele rzeczy. Jedna jest z dosyć niedawna, więc może od niej zacznę.

Przeszliśmy do digitalu z dnia na dzień bez większych przeszkód. To było obarczone dużą pracą, ale nie było też dużej spinki na taką korporacyjną jakość, jeśli chodzi o layoutowy wizerunek, a nie wizerunek ekspercki. Wiedzieliśmy, że jesteśmy w nowym, pandemicznym czasie, który niestety nie pozwala nam być w 100% profesjonalnym, bo pracujemy z domu, nie mamy idealnych biur, nie są wyciszone, nie mamy super mikrofonów przynajmniej na początkowym etapie. Dzieci w domu, psy szczekają, kurier co chwilę przyjeżdża itd…

Mieliśmy super webinar o niesamowicie ciekawej tematyce rozwiązań hiperkonwergentnych – notabene to bardzo dobre rozwiązania, które pozwalają orkiestrować różnymi zasobami hardware’owymi i software’owymi z jednego miejsca niezależnie od tego, co jest w środku, co bardzo ułatwia zarządzanie infrastrukturą osobom technicznym. Mamy natomiast świetnego mówcę, nasz przyjaciel Maciek, który oczywiście pracując z domu, jego żona także, opiekowali się na zmianę swoim małym synkiem. Chłopiec oczywiście rezolutny, ciężki do zatrzymania, rozgadany, wbiegł w pewnej chwili przed ekran na naszej konferencji i mówi: tato, zrobisz mi kakao? Maciek na to: oczywiście, że ci zrobię, syneczku, ale z pianką? – Tak, z pianką!

W normalnych czasach, gdzie nie jesteśmy w digitalu, pewnie byłaby konsternacja. Ludzie zaczęliby komentować, „co to się wydarzyło, nie traktują nas poważnie” itd., a tutaj po prostu to było tak wplecione naturalnie i automatycznie posypały się na czacie informacje: pozdrowienia dla juniora, ja też by chciał piankę, ja też bym chciał kakao – dziesiątki informacji. To jeszcze bardziej zbudowało wiarygodność naszego spikera, ale też dodało temu formatowi blasku na zasadzie, że my wszyscy jesteśmy w tym samym czasie, na tej samej łódce, wiosłujemy w tę samą stronę, takie rzeczy będą się zdarzały i nie ma tutaj nic złego. To było takie odpuszczenie nie tylko dla spikera i dla ludzi, ale też dla nas jako marketingu i sprzedaży, dla organizatorów na zasadzie faktycznie nie ma sensu aż tak się napinać. To było super.

Podobnej sytuacji doświadczyłem osobiście. Występowałem na konferencji marketingowej i miałem rozmowę z Tomaszem Kammelem. W domu miałem rozstawione studio – lampy, tło, żeby wszystko wyglądało w miarę w porządku. Jeden dzień wcześniej testy, rano łączymy się, dostaję pytanie o digitalowych eventach i zaczynam mówić. Zdążyłem powiedzieć „witam państwa, witaj, Tomku” i w tym momencie wyłączyło mi Zooma. Patrzę, że się wyłączyło i od razu zresetowało, kółeczko zaczęło migać i kręcić się, i nagle się połączyło. Tylko podszedłem do komputera, kliknąłem mikrofon i kamerę, szybko podbiegłem i mówię, „już jestem,” a Tomek: „no właśnie, to są uroki eventu na żywo. Widzą państwo, że tu nie ma żadnej inscenizacji, scenariusz jest, ale to wszystko nie jest nagrane, jest to w 100-proc. na żywo”. Ja na to: „widzą państwo, to jest dokładna sytuacja, która mi też się niedawno przydarzyła i chciałbym powiedzieć w tej chwili, że wcale nic się nie wyłączyło, tylko ja to wyłączyłem sam, bo kurier przyjechał”. To było bardzo rozluźniające i naturalne.

Potem to zostaje zapamiętane i docenione, buduje nam luz na kolejne wystąpienia. Te przykłady też często podajemy naszym nowym spikerom, którzy dochodzą do naszego grona, czy zewnętrznym klientom, którzy nagle się stresują, że muszą wypaść nie wiadomo jak super profesjonalnie. Mówimy: bądź sobą, bądź autentyczny. To jest clue do sukcesu. Przekaż to, w czym jesteś dobry, o czym wiesz. Nikt cię niczym nie zagnie, jak będziesz mówił szczerze. To było fantastyczne. Pytałeś też, co mnie zaskoczyło. W jakim sensie?

Kiedyś ci się wydawało, że jest jakoś, a potem odkryłeś, że jednak jest zupełnie inaczej.

Maciej Morawski: Jestem w B2B 7 lat ciurkiem, ale zaczynałem dwa lata w tech-dacie, potem trochę w Toshibie, tam było bardziej B2C, ale też trochę B2B. W DELL-u było trochę B2C, ale jest dużo więcej B2B. Niezależnie od tego, czy pracujemy w B2B czy B2C, ale szczególnie jak pracujemy w B2B, to nieważne, jaką mamy historię, przychodząc do nowej firmy czy pracując z nowymi osobami, które dochodzą, czy przychodzi nowy GM i ma nową wizję, nowy dyrektor sprzedaży itd., cały nasz autorytet to w tym momencie jest tylko nasz autorytet. Ciężko oczekiwać od marketingu, żeby za nami gdzieś podążał, bardzo mocno wychodził przed szereg przed nami i budował nam długofalowy autorytet. To jest rzecz, która mnie mega zaskoczyła, bo ja już po wielu latach pracy w dużych korporacjach, przychodząc do Toshiby i po połączeniu dwóch organizacji w jedną, czyli tak jakby stworzeniu kolejnej nowej firmy – pracowałem 7 lat w DELL-u, ale 4 po połączeniu – musiałem wszystko zaczynać od nowa.

Może nie wszystko, bo miałem dużo wiedzy i doświadczenia, więc wiedziałem, jak to wszystko budować, ale to budowanie musiałem zacząć od początku. Wiele początkowych spotkań było niesamowicie trudnych i jest za każdym razem trudne, bo marketing trochę ma tendencję wychodzenia od marketingu – my już to zrobiliśmy, wiemy, że to narzędzie działa, to zróbmy to jeszcze raz i na pewno zadziała. Okej, mamy takie przekonanie i pewnie w ok. 70-90% pewnie to jest prawdziwe, natomiast przechodzimy z punktu A do punktu Z w głowie, od razu bazując na naszym doświadczeniu i naszym umyśle marketingowym. W zespole sprzedażowym jest inaczej: halo, halo, ale jaki jest punkt B? A jak my to sprzedamy? A jaki jest punkt C? Tu się zaczyna długa ścieżka.

Znowu wrócę do revenue team, bo głębokie wejście w rozmowy ze sprzedażą i dojście do neutralnego gruntu, dokopanie się do żywej ziemi w rozmowach i pamiętanie o tym za każdym razem, to coś, co jest w mojej głowie na zasadzie nie wychodź od narzędzi, od swojego doświadczenia. Wyjdź od budowania insightu klienckiego, od szukania go jeszcze raz. Nawet jeśli to, co już powiedziałeś wcześniej, bazuje na insighcie, wróć do podstaw. Zacznij rozmawiać jeszcze raz od samego początku. Co jest przedmiotem tej sprawy? Co chcemy osiągnąć? Jaki klient ma problem? Jaki wy macie problem? Skup się na sprzedaży i na kliencie.

Mimo że to jest czasem bardzo podobny problem, nawet ten sam insight może być analizowany jeszcze raz, ale nam się tak tylko może wydawać. Tak jak powiedziałem, jest tak wielka machina procesu zakupowego B2B. Tak wiele czynników ma na to wpływ, gdzie czasem jedna malutka rzecz, która wydawałaby się nieznacząca, może nam położyć całą strategię i plan sprzedażowy. Dlatego powrót do początku nie tylko marketingowcom daje lepsze zrozumienie, ale też buduje dobrą relację z zespołem sprzedażowym, np. z szefem sprzedaży, że my naprawdę chcemy zrozumieć istotę problemu i chcemy pomóc. Wtedy to rozwiązanie jest wspólne. Musimy pamiętać, że pracujemy z masą genialnych indywidualistów, ambitnych bestii, których celem jest sprzedaż. Teraz wchodzimy my, równie ambitni, ze swoimi celami, które powinny być zbieżne, ale nie zawsze są.

Pokażmy pokorę od strony lidershipu, że nie sterujemy tym biznesem. To nie jest FMCG, gdzie są akcje drive’owane przez marketing, który ma tu dużo do powiedzenia, bo sprzedaż jest zazwyczaj outsource’owana przez nasze własne, zależne sieci itd. Tutaj jest B2B i marketing jest wsparciem dla sprzedaży.

Nie lubię stwierdzenia smarketing, ale revenue team jest takim właśnie smarketingiem. Staram się o tym pamiętać i wszystkich na to uczulać. Rozmawiajmy od początku, za każdym razem budujmy nasze credibility poprzez bardzo głębokie zrozumienie tematu. To jest coś, czym potrafię w ciągu kwartału dostać jak obuchem w głowę, zderzyć się ze ścianą, mimo że mam dosyć duże doświadczenie, mój zespół też coraz większe i czasem trafiamy gdzieś z pytaniem, ale po co to wszystko? To nie będzie działało, to jest bez sensu. Wtedy musimy rozpocząć całą rozmowę od początku, a gdybyśmy zaczęli od razu w ten sposób, nie mielibyśmy tylu frustracji, za to zachowali nasz czas i byłoby nam dużo łatwiej motywować się codziennie do pracy. Myślę, że to są główne punkty.

Znasz kogoś, kogo mógłbym zaprosić na podobną rozmowę?

Marcin Morawski: Zawsze możesz zaprosić kogoś, kto jest ze sprzedaży, żeby posłuchać z drugiej strony. Od nas z zespołu sprzedażowego mógłbyś wszystkich zaprosić. Np. szefa sprzedaży enterprise’owych klientów – wyszłaby bardzo ciekawa rozmowa. On też jest ekspertem od tematów związanych z leadershipem, z wyzwaniami zarządzania zespołem, organizacją i strukturami. Krzysiek jest tutaj ekspertem. Nasz GM Darek Piotrowski to autorytet sam w sobie.

Ze strony marketingowo-sprzedażowej, szczególnie w tematach związanych z social sellingiem, to na pewno moja przyjaciółka Kasia Sitarska, z którą bardzo mocno współpracujemy. Wydaje mi się, że inspirujemy się nawzajem i uzupełniamy. Ona jest dużą ambasadorką idei tworzenia programów social sellingowych, bazując na zdrowej, ułożonej relacji z zespołem handlowym. Ma doświadczenie, bo wdrażała to w kilku firmach, w tym w DELL-u i wie, że bez tego się nie da. Po prostu jest to jeden z elementów. Social selling sam się nie wdroży. Jeszcze świetnymi rozmówcami, jeśli chodzi o marketing, są moi znajomi z nowo powstałego communityinsights, z którymi rozmawiam mniej lub bardziej regularnie.

Paweł Grzyb z SASA, ekspert od strategii marketingowej. Na pewno Ola Żarkowska z SAPA, duży autorytet od tematów związanych z customer experience.

Kamila Cichocka z Microsoftu, ogólnie autorytet od zaawansowanych narzędzi marketingowych, pewnie też marketing automation wdrożenia w organizacji i wielu innych. Mógłbym tak wymieniać jeszcze długo, więc jeśli ktoś konkretny albo jakieś zagadnienie przyjdzie mi na myśl, to was połączę.

Okej. To ja jeszcze tylko na koniec powiem, że Marcin tego nie reklamował wprost, ale rozpoczął nową inicjatywę cmoinsights.pl i tam już się pojawiły pierwsze teksty o revenue teamie, więc gdyby ktoś chciał uzupełnić sobie to spojrzenie, to tam zapraszam. Mógłbyś opowiedzieć w paru słowach o tej wizji?

Marcin Morawski: Konferencja jest jednym narzędziem, możliwością spotkania się i wymiany doświadczeń, natomiast główna idea, która za tym stoi to stworzenie pewnego community liderów marketingu B2B w Polsce, którzy w sposób naturalny chcą dzielić się swoją wiedzą ekspercką, doświadczeniem, najlepszymi praktykami, taką wiedzą od kuchni na przykładzie swojego doświadczenia, swojej pracy obecnej i poprzedniej pozycji w organizacji. W pewien sposób inspirować siebie nawzajem, ale też edukować rynek i może tworzyć pewne standardy, bo jest wielu młodych, ambitnych specjalistów w danej dziedzinie, którzy według mnie w Polsce, a sam nim byłem parę lat temu (dalej uważam się za pewnego rodzaju specjalistę w pewnych dziedzinach) i nie miałem gdzie szukać tej wiedzy, tych przykładów.

Uczyłem się na własnych błędach – oczywiście nauka na własnych błędach jest najfajniejsza, ale można się też uczyć na cudzych. To jest jeszcze lepsze. Nie miałem jednak z kim rozmawiać, challengować różnych tematów, więc nieformalnie zaczęliśmy się spotykać ponad rok temu, a nawet wcześniej przed pandemią i w takim gronie kilku-kilkunastu osób poruszać różne zagadnienia. Zazwyczaj te rozmowy trwały po dwie-trzy godziny i chcieliśmy zrobić z tym coś więcej, więc do strony cmoinsights.pl, gdzie jestem na razie ja i moje dwa pierwsze artykuły, będzie jeszcze kilka, dołączy za chwilę grono dodatkowych ekspertów. Głęboko liczę na to, że także będą chcieli się dzielić ciekawymi treściami opartymi na swoich doświadczeniach, ale też będziemy zbierać chętnych do śledzenia tego, co się dzieje na naszym profilu. Zbierać aspirujących liderów marketingu, aby też mogli czerpać z tych treści i budować swoje doświadczenie na podstawie naszych błędów i naszych sukcesów. Liczę na to, więc oczywiście zapraszam – i liderów, i aspirujących do zostania liderami, szefami marketingu bądź działów marketingu B2B w organizacjach.

Zachęcam po prostu do dołączenia do naszej inicjatywy. Pewnie wkrótce rozpoczniemy tego szczegółową komunikację i ruszy moduł rejestracyjny na stronie, ale już można śledzić na LinkedInie pierwsze wpisy na profilu o tej samej nazwie plus na naszej stronie. Będziemy start-upowo to rozbudowywać jako nasze hobby. To taka misja z wizją stworzenia pewnych standardów jakości marketingu B2B w Polsce ze wszystkich sektorów. Nie tylko z firm, które wspomniałem z moimi znajomymi, ale też liczymy na szersze spojrzenie cross-sektorowe, żeby dzielić się doświadczeniami, bo myślę, że możemy się tutaj super inspirować. Ta konferencja będzie po prostu wynikową najlepszych praktyk, ale myślę, że będzie też wiele różnych innych narzędzi, wehikułów z formatami treści, które będziemy chcieli dostarczać i spotykać się regularniej niż raz w roku na konferencji. Liczę, że takie community będzie miało swoje cykliczne spotkania przynajmniej kilka razy w roku i będziemy mogli poznać się fizycznie w okresie popandemicznym.

Super. Dzięki za to wyjaśnienie i za naszą rozmowę. Do zobaczenia!

Marcin Morawski: Dziękuję bardzo. Do zobaczenia, do usłyszenia.

Udostępnij post:

Chcę dostać darmowy e-book "20 ciekawych wegańskich kampanii reklamowych"

Zapisz mnie na newsletter.


ExplainVisually wykorzystuje dane kontaktowe użytkownika, aby przesyłać mu newsletter oraz (okazjonalnie) informować go o produktach i usługach. W każdej chwili można zrezygnować otrzymywania tych powiadomień. Aby uzyskać więcej informacji, zapoznaj się z naszą Polityką Prywatności.

Zero spamu, sam konkret!

 

Otrzymaj informację o kolejnych odcinkach podcastów i ciekawych artykułach o marketingu i sprzedaży B2B

Zapisz się na nasz newsletter.


ExplainVisually wykorzystuje dane kontaktowe użytkownika, aby przesyłać mu newsletter. W każdej chwili można zrezygnować otrzymywania tych powiadomień. Aby uzyskać więcej informacji, zapoznaj się z naszą Polityką Prywatności.

Zero spamu, sam konkret!

 

Zainteresował Cię ten tekst?

Zapisz się na nasz newsletter, aby nie przegapić kolejnych.



ExplainVisually wykorzystuje dane kontaktowe użytkownika, aby przesyłać mu newsletter oraz (okazjonalnie) informować go o produktach i usługach. W każdej chwili można zrezygnować otrzymywania tych powiadomień. Aby uzyskać więcej informacji, zapoznaj się z naszą Polityką Prywatności.

Zero spamu, sam konkret!

 

Chcesz dostać checklistę?

Stworzyliśmy checklistę, która pomoże Ci sprawdzić, czy Wasze materiały
są odpowiednio przygotowane. Podaj swój adres e-mail, a Ci ją wyślemy.



ExplainVisually wykorzystuje dane kontaktowe użytkownika, aby przesyłać mu newsletter oraz (okazjonalnie) informować go o produktach i usługach. W każdej chwili można zrezygnować otrzymywania tych powiadomień. Aby uzyskać więcej informacji, zapoznaj się z naszą Polityką Prywatności.

Zero spamu, sam konkret!

 

Chcesz przełożyć opisane tutaj przykłady na swoją firmę?

Przygotowaliśmy na bazie tego tekstu analizę oraz konkretne porady, które
usprawnią Twój content marketing
. Podaj swój adres e-mail,
to wyślemy Ci do nich dostęp.


ExplainVisually wykorzystuje dane kontaktowe użytkownika, aby przesyłać mu newsletter oraz (okazjonalnie) informować go o produktach i usługach. W każdej chwili można zrezygnować otrzymywania tych powiadomień. Aby uzyskać więcej informacji, zapoznaj się z naszą Polityką Prywatności.

Zero spamu, sam konkret!

 

Otrzymaj e-mail z listą książek polecanych
przez Łukasza Kosuniaka

Lektura tych pozycji pomoże Ci pogłębić wiedzę zawartą w artykule.



ExplainVisually wykorzystuje dane kontaktowe użytkownika, aby przesyłać mu newsletter oraz (okazjonalnie) informować go o produktach i usługach. W każdej chwili można zrezygnować otrzymywania tych powiadomień. Aby uzyskać więcej informacji, zapoznaj się z naszą Polityką Prywatności.

Zero spamu, sam konkret!

 

Chcę dostać listę pytań, które pomogą zwiększyć skuteczność mojej oferty

Wystarczy wpisać swoje imię i adres e-mail.



ExplainVisually wykorzystuje dane kontaktowe użytkownika, aby przesyłać mu newsletter oraz (okazjonalnie) informować go o produktach i usługach. W każdej chwili można zrezygnować otrzymywania tych powiadomień. Aby uzyskać więcej informacji, zapoznaj się z naszą Polityką Prywatności.

Zero spamu, sam konkret!

 

Ściągnij wywiad w wersji audio i zapisz się na newsletter

Odsłuchaj wywiadu w wersji audio i otrzymuj informacje o nowych materiałach na naszej stronie.



ExplainVisually wykorzystuje dane kontaktowe użytkownika, aby przesyłać mu newsletter oraz (okazjonalnie) informować go o produktach i usługach. W każdej chwili można zrezygnować otrzymywania tych powiadomień. Aby uzyskać więcej informacji, zapoznaj się z naszą Polityką Prywatności.

Zero spamu, sam konkret!

 

Do you like this article?

Subscribe to our newsletter and don' t miss any articles.



ExplainVisually uses your data to send you the newsletter. You can unsubscribe at all times. To learn more just read our Privacy Policy.

No spam, just good content!

 

Chcę dostać dodatkowe materiały

Chcę otrzymać koło cech, pytania do klientów i tabelkę  do uporządkowania cech produktu. Zapisz się na nasz newsletter, wyślemy je e-mailem.


ExplainVisually wykorzystuje dane kontaktowe użytkownika, aby przesyłać mu newsletter oraz (okazjonalnie) informować go o produktach i usługach. W każdej chwili można zrezygnować otrzymywania tych powiadomień. Aby uzyskać więcej informacji, zapoznaj się z naszą Polityką Prywatności.

Zero spamu, sam konkret!

 

Chcesz dostawać informacje o ciekawych materiałach nt. sprzedaży i marketingu?

Zapisz się na nasz newsletter, aby nic nie przegapić.



ExplainVisually wykorzystuje dane kontaktowe użytkownika, aby przesyłać mu newsletter oraz (okazjonalnie) informować go o produktach i usługach. W każdej chwili można zrezygnować otrzymywania tych powiadomień. Aby uzyskać więcej informacji, zapoznaj się z naszą Polityką Prywatności.

Zero spamu, sam konkret!

 

Get a free e-book with 20 interesting vegan advertising campaigns

Sign up for our newsletter.


ExplainVisually uses your data to send you the newsletter. You can unsubscribe at all times. To learn more just read our Privacy Policy.

No spam, just good content!

 

Get additional free materials

I want to get Porter\'s Five Forces Model, a list of questions to clients, and a table to write down my product\'s features according to professor Noriaki Kano\'s method. Sign me up for the newsletter.


ExplainVisually uses your data to send you the newsletter. You can unsubscribe at all times. To learn more just read our Privacy Policy.

No spam, just good content!

 

Chcę dostać darmowy e-book „11 porad, dzięki którym łatwiej Ci będzie zrealizować explainer video”?

Zapisz mnie na newsletter.


ExplainVisually wykorzystuje dane kontaktowe użytkownika, aby przesyłać mu newsletter oraz (okazjonalnie) informować go o produktach i usługach. W każdej chwili można zrezygnować otrzymywania tych powiadomień. Aby uzyskać więcej informacji, zapoznaj się z naszą Polityką Prywatności.

Zero spamu, sam konkret!

 

Chcę dostać darmowy e-book „11 porad, dzięki którym łatwiej Ci będzie zrealizować whiteboard animation”?

Zapisz mnie na newsletter.


ExplainVisually wykorzystuje dane kontaktowe użytkownika, aby przesyłać mu newsletter oraz (okazjonalnie) informować go o produktach i usługach. W każdej chwili można zrezygnować otrzymywania tych powiadomień. Aby uzyskać więcej informacji, zapoznaj się z naszą Polityką Prywatności.

Zero spamu, sam konkret!

 

Chcę dostać mindmapę na temat 4 obszarów wsparcia sprzedaży?

Zapisz mnie na newsletter.


ExplainVisually wykorzystuje dane kontaktowe użytkownika, aby przesyłać mu newsletter oraz (okazjonalnie) informować go o produktach i usługach. W każdej chwili można zrezygnować otrzymywania tych powiadomień. Aby uzyskać więcej informacji, zapoznaj się z naszą Polityką Prywatności.

Zero spamu, sam konkret!

 

Chcę zobaczyć 16 ciekawych animacji z 16 krajów świata?

Zapisz się na newsletter i uzyskał dostęp do artykułu.


ExplainVisually wykorzystuje dane kontaktowe użytkownika, aby przesyłać mu newsletter oraz (okazjonalnie) informować go o produktach i usługach. W każdej chwili można zrezygnować otrzymywania tych powiadomień. Aby uzyskać więcej informacji, zapoznaj się z naszą Polityką Prywatności.

Zero spamu, sam konkret!

 

Chcę zobaczyć 16 ciekawych animacji z 16 krajów świata?

Zapisz się na newsletter i uzyskał dostęp do artykułu.


ExplainVisually wykorzystuje dane kontaktowe użytkownika, aby przesyłać mu newsletter oraz (okazjonalnie) informować go o produktach i usługach. W każdej chwili można zrezygnować otrzymywania tych powiadomień. Aby uzyskać więcej informacji, zapoznaj się z naszą Polityką Prywatności.

Zero spamu, sam konkret!