Z badań wynika, że połowa inicjatyw w zakresie wprowadzenia zmian w firmie kończy się porażką, a tylko 34% odnosi zamierzony rezultat. (Gartner, 2020). Najnowsze badania wskazują, że to wyzwanie się nasiliło: 70% inicjatyw zmian kończy się obecnie niepowodzeniem, głównie z powodu słabej komunikacji i rozbieżności w przywództwie [1]. W konsekwencji, komunikacja w zarządzaniu zmianą staje się kluczowym czynnikiem przesądzającym o sukcesie lub porażce organizacyjnych transformacji.

Skąd bierze się opór przed zmianą? Nikt z nas nie lubi zmian, które są nam narzucane i/lub których nie rozumiemy.. A tak są często postrzegane zmiany w firmach – jako “narzucane” i niepotrzebne. 

Dlatego bardzo ważną częścią zarządzania zmianą jest komunikacja w codziennej pracy.Skuteczna komunikacja zarządzania zmianą zaczyna się od zgrania kadry kierowniczej wokół jasnej wizji, zapewniając, że pracownicy rozumieją przyczyny stojące za zmianami organizacyjnymi. Podkreśla to potrzebę posiadania planu komunikacji zarządzania zmianą, który określa kolejność i harmonogram najważniejszych komunikatów.

– Realizując projekt cyfryzacji procesów dla jednego Klienta, dużej korporacji, komunikacja dotycząca wprowadzonych zmian została zupełnie zaniedbana. Pracownicy zaczęli tę zmianę odrzucać, nie rozumiejąc jej celu.

a

Mimo, że od strony informatycznej wprowadzone zmiany było przeprowadzone zgodnie ze sztuką, nastąpił efekt wyparcia i całkowitego jej odrzucenia.

a

Znamy też odwrotny przykład. Pewna duża firma budowlana, z którą mamy przyjemność pracować od dłuższego czasu, przykłada bardzo dużą wagę do komunikacji.

a

Do tego stopnia, że w komunikacji z użytkownikami biznesowymi systemu brany pod uwagę jest każdy szczegół: układ formularza aplikacji, rozkład i kolory przycisków, nazewnictwo przycisków. Uzupełniają te działania, wykorzystując różne kanały komunikacji, aby dotrzeć zarówno do pracowników biurowych, jak i terenowych.

a

Wszystko jest przemyślane, a zespół projektowy po stronie klienta potrafi pracować na styku biznesu i IT. Dobrze rozumie, że poza samym wdrożeniem technologii niezwykle istotne jest to, by wszystkim wygodnie i intuicyjnie korzystało się z nowych funkcjonalności, by je rozumieli. Such effective communication ensures that misunderstandings are minimized at each stage of the change management process.

a

W projekt zaangażowana jest również osoba z zespołu komunikacji wewnętrznej Klienta, która odpowiada za bieżące informowanie pracowników na temat wprowadzanych zmian. Ten zasób komunikacyjny odgrywa kluczową rolę w tworzeniu i rozpowszechnianiu konkretnych komunikatów dostosowanych do różnych grup interesariuszy. Efekt przerósł oczekiwania. Zmiany przebiegają bardzo sprawnie, są świetnie przyjmowane przez pracowników – mówi Jacek Dróżdż, Business Partner, GoNextStage. 

Komunikacja w zarządzaniu zmianą – 1 z 7 czynników sukcesu

Dr Piotr Kaczmarek-Kurczak z Akademii Leona Koźmińskiego wymienia komunikację jako 1 z 7 czynników odpowiedzialnych za powodzenie zmiany. Te 7 czynników to:

• Komunikacja dotycząca zmiany.
• Uzasadnienie transformacji.
• Poczucie sprawiedliwości.
• Poczucie partycypacji.
• Poziom rozpowszechnienia cynizmu w organizacji.
• Uczucia wobec zmiany.
• Behawioralne wsparcie dla zmian.

W tym artykule skupiam się na pierwszym czynniku. Komunikacji.

Jak zmiana jest komunikowania? Na jakich etapach? Do kogo kierowane są komunikaty i kto je kieruje?

Planowanie komunikacji przed, w trakcie i po wprowadzeniu zmiany

Komunikacja w zarządzaniu zmianą uwzględnia jedynie etap wdrażania samej zmiany. Nie bierze pod uwagę dwóch kluczowych etapów: przed i po wdrożeniu.

Komunikację dotyczącą przyszłych zmian należy rozpocząć tak wcześnie, jak to możliwe.

Spotkania osobiste w połączeniu z cyfrowymi aktualizacjami zapewniają poszanowanie zarówno formalnych, jak i nieformalnych preferencji komunikacyjnych.

Dobrą praktyką jest rozpoczęcie informowania pracowników o planowanych zmianach jeszcze przed rozpoczęciem projektu.

 

– Ludzie lubią czuć się komfortowo i rozumieć, dlaczego i jakie zmiany oraz w jaki sposób zostaną wprowadzone. Wymaga to systematyczności i powtarzania komunikatów w czasie trwania projektu. Powinny być one kierowane do wszystkich grup pracowników.

a

Dlatego im wcześniej zaczniemy prowadzić komunikację, tym większa szansa na sukces. Komunikacja musi być ciągła: na początku wprowadzania zmian, w trakcie ich trwania i po zakończeniu – dodaje Jacek Dróżdż.

Dlatego, by zwiększyć szansę sukcesu, dobrze, aby komunikacja w zarządzaniu zmianą była zaplanowana w 3 etapach:

• przed;
• w trakcie;
• po wprowadzeniu zmian.

– Niewystarczająca komunikacja jest głównym problemem, jeśli chodzi o przeprowadzanie pracowników przez zmiany. Organizacje, które praktykują przejrzystość i dostarczają informacji przed, w trakcie i po procesie zmian, odnoszą w tej materii większe sukcesy…

a

Należy opracować plan obejmujący różne formy komunikacji odbywające się w różnym czasie – mówi Karin Naslund, Naslund Consulting Group Inc. Tak starannie zaplanowane inicjatywy często zawierają mechanizm sprzężenia zwrotnego, umożliwiający zespołom projektowym zbieranie opinii i dostosowywanie działań w czasie rzeczywistym.

 

Budowanie solidnego planu komunikacji w zarządzaniu zmianą

Opracowanie planu komunikacji obejmuje:

określenie grup docelowych,

wybór najlepszych kanałów komunikacji,

wzmacnianie kluczowych przekazów wspierających skuteczną strategię zarządzania zmianą.

To proces ciągły, a nie jednorazowa kampania — wzmacnia kluczowe komunikaty przez cały okres trwania działań.

Rozpocznij od zmapowania grup interesariuszy i dostosowania komunikatów dla kadry kierowniczej, bezpośrednich przełożonych i pracowników pierwszej linii. Upewnij się, że każda grupa zna swoją rolę i rozumie harmonogram kluczowych etapów. Bezpośredni przełożeni powinni być przygotowani do prowadzenia spotkań zespołowych, które będą spójne z kierunkiem wyznaczonym przez zarząd.

Przeczytaj także: Najlepsze praktyki komunikowania zmian organizacyjnych pracownikom.

Dopasuj komunikację do etapu, na którym są pracownicy

Psychiatra Elisabeth Kübler-Ross stworzyła krzywą zmian, która uwzględnia różne etapy przeżywania żałoby… Zaraz, zaraz, co komunikacja w zarządzaniu zmianą ma z tym wspólnego? Okazuje się, że sporo. Te same etapy przechodzimy podczas wdrażania większych zmian w firmie.

To dobra i zła informacja. 

Zła, bo oznacza, że nawet jeśli zmiana będzie dobrze przemyślana i długofalowo przyniesie wszystkim korzyści, może i tak spotkać się z początkowym oporem. 

Dobra, bo mając tę wiedzę, możemy się lepiej przygotować i dopasować komunikację do etapów, przez które będą przechodzili pracownicy w procesie zmian. Dopiero wtedy komunikacja w zarządzaniu zmianą może zostać precyzyjnie dopasowana do emocji i potrzeb zespołu.

Warto więc się najpierw zapoznać z “wrogiem” i poznać owe etapy.

Etap 1: Zaprzeczenie

Na początku wdrażania zmiany jest szok i zaprzeczenie. Odruchową reakcją na sporą zmianę jest: “nie!”. 

“Po co nam ta zmiana? Nie jest potrzebna, nie chcemy jej”. O ile nie zostanie przedstawiony plan wdrażania zmian, pracownicy szybko wrócą do status quo. 

Np. mimo ustaleń, że całą komunikację prowadzimy teraz na Asanie, mogą wymieniać się wiadomościami i wysyłać pliki z firmowymi danymi np. przez Whatsapp. Bo tak jest im wygodniej i nie widzą problemu. Ignorują zmianę.

O co warto zadbać w komunikacji:

Pracownicy chcą zrozumieć, co się dzieje. Potrzebują więc informacji.

• Dlaczego wprowadzamy zmianę? 
• Co ona implikuje? 
• Co to dla nich oznacza? 
• Jaki jest plan jej wprowadzenia i ramy czasowe? 

W skrócie: fakty i konkrety.

Etap 2: Złość

Gdy ludzie otrząsną się z szoku, czas na REAKCJĘ. Oznacza to często złość, wynikającą zwykle ze strachu przed wprowadzoną zmianą. 

Na tym etapie należy przekazać:

• Zajmij się zastrzeżeniami proaktywnie, przygotowując kontrargumenty.
• Przypominaj pracownikom, co zyskają dzięki zmianom, a nie tylko czego się od nich wymaga.
• Nawiązanie otwartego dialogu w celu rozwiania wątpliwości pracowników zwiększa przychylność wobec inicjatywy i eliminuje część ich obaw.

Dochodzi do buntu, bo zostaje zachwiany status quo.

Pracownicy mogą otwarcie krytykować zmianę, np. mówiąc między sobą “ci to zawsze coś wymyślą, robią to tylko po to, by utrudnić nam życie”.

O co warto zadbać w komunikacji:

Pomocne może być wypisanie wszystkich obiekcji, jakie mogą mieć pracownicy podczas wdrażania zmiany, a następnie znalezienie na nie odpowiedzi, kontrargumentów.

Warto też na tym etapie przypominać im nie tylko o tym, co jest od nich wymagane w związku ze zmianą, ale także, co z tego będą mieć.

Np. jeśli od teraz cała komunikacja na temat projektów przenosi się z e-maili i czatów na Asanę, można podkreślić, że dzięki temu łatwiej będzie znaleźć wszystkie materiały dotyczące projektu, a to oszczędzi czas każdego pracownika średnio o 1,5 godz. tygodniowo.

No i co ważne… warto inicjować rozmowę, by wychodzić naprzeciw wątpliwościom narastającym na tym etapie. 

Etap 3: Kryzys (Depresja)

Spadek morale i ekscytacji to kolejny przejściowy etap. Nie musi trwać długo, ale warto pamiętać, że to normalny proces. Im większa zmiana i im bardziej dotknie daną osobę, tym mocniej może ona przechodzić ten etap.

Pracownik może mówićŁ “to wszystko bez sensu, nie chce mi się pracować w takich warunkach, w ogóle nie mam chęci do pracy”.

O co warto zadbać w komunikacji:

Warto postawić na motywowanie. Czyli dalsze podkreślanie zalet zmiany. Do tego chwalenie pracowników za małe postępy i nakreślenie wizji lepszej przyszłości firmy. Dzieląc się historiami sukcesu, pokazujesz pozytywne rezultaty i budujesz rozpęd.

Etap 4: Eksperymentowanie

Pracownicy powoli godzą się  ze zmianą. Wiedzą, że muszą się dopasować do nowej sytuacji. Teraz będą próbować negocjować warunki i zminimalizować zasięg zmian.

Zaczną też powoli próbować się odnajdywać w nowej rzeczywistości i wprowadzać nowe procedury i/lub narzędzia.

Mogą próbować przeciągać linę, mówiąc np. “będziemy korzystać z Asany, ale co jeśli to będzie nagła sytuacja i będę poza komputerem? Na Whatappie czy innym komunikatorze łatwiej mi szybko wysłać załącznik”.

Z drugiej strony przyzwyczajają się do programu, więc mogą dopytywać o to, jak z niego korzystać i jakie ma funkcjonalności.

O co warto zadbać w komunikacji:

By zmiana została należycie wprowadzona, warto na tym etapie przeprowadzić dodatkowe szkolenie czy zapewnić dodatkowe materiały, które jasno określą, co leży w czyich obowiązkach i jak na co dzień odnaleźć się w nowej rzeczywistości. To właśnie tutaj skuteczna strategia komunikacyjna zapewnia, że nikt nie zostanie pominięty.

Etap 5: Akceptacja

Pracownicy pogodzili się ze zmianą. Nowe zasady i narzędzia pracy zaczynają im wchodzić w krew. Dostrzegają też (zależnie od zmiany) ich zalety, np. “w nowym programie wszystko jest w jednym miejscu i nie tracę czasu na szukanie plików w różnych mailach i komunikatorach”. Rośnie znów ich produktywność. 

To nie znaczy jednak, że można spocząć na laurach. 

O co warto zadbać w komunikacji:

Pracownicy muszą dostać jasny komunikat, że wszystko, co przeszli, miało jasno sprecyzowany cel. 

Komunikaty powinny teraz podkreślać sukcesy i osiągnięcia oraz pokazywać, jak daleko wszyscy zaszli.

Angażowanie pracowników poprzez grupy fokusowe i sesje szkoleniowe

Angażowanie pracowników w grupy fokusowe i sesje szkoleniowe tworzy środowisko dwukierunkowej komunikacji, które umożliwia pracownikom pierwszej linii i menedżerom efektywne wspieranie zmian. Wczesne zaangażowanie stwarza możliwości, aby pracownicy kształtowali działania związane ze zmianą i buduje poczucie uczestnictwa.

Wczesne zaangażowanie, np. poprzez ankiety lub warsztaty, sprzyja zaangażowaniu pracowników i wzmacnia ich przywiązanie do zmiany.

Dopasuj komunikację do modelu zarządzania zmianą

Modeli zarządzania zmianą jest wiele. Przedstawię na przykładzie jednego z nich, ADKAR – polecanego przez Usamę Afifi, jednego z moich rozmówców – jak może wyglądać przemyślana komunikacja. Pokrywa się w dużej mierze z etapami krzywej Kübler.

ADKAR to akronim:

• Awareness – Świadomość
• Desire – Pragnienie
• Knowledge – Wiedza
• Ability – Umiejętność
• Reinforcement – Wzmocnienie

Awareness – Świadomość

Niektórzy mogą w ogóle nie widzieć problemu i potrzeby zmian. Dlatego informujemy i przekonujemy, dlaczego są one konieczne. 

Np. “obecnie nasz stary program działa za wolno i niedokładnie, przez co wszyscy tracą czas i popełniają dużo błędów”. Pamiętaj! Jasna komunikacja problemu stanowi fundament kolejnych działań związanych ze zmianą.

Desire – Pragnienie

Gdy wszyscy już wiedzą, CO zmieniamy i DLACZEGO, pora sprawić, by CHCIELI w tej zmianie uczestniczyć. Na tym etapie przedstawiamy im korzyści.

Np. “nowy program przyspieszy i ułatwi pracę, dzięki czemu będziecie mieli więcej czasu na inne zadanie i zmniejszy się liczba błędów”.

Knowledge – Wiedza

Wiemy, jakie zostaną wprowadzone zmiany i dlaczego są to ważne. Teraz pora nakreślić plan działania, czyli to, JAK zostaną one wprowadzone. Powinien być precyzyjny. Proces zmiany może się nie udać, jeśli zabraknie tego elementu.
Np. “w tym tygodniu dostaniecie w mailu instrukcję, jak się zalogować do programu. W poniedziałek o godz. 10 przeprowadzimy szkolenie i odpowiemy na pytania. We wtorek….”

Ability – Umiejętność

Gdy zmiany są już wprowadzane, pracownicy potrzebują cierpliwości i wsparcia. Mogą jeszcze popełniać błędy i zadawać pytania. Warto chwalić ich za postępy, dzielić się wiedzą i pytać, czy wszystko jest jasne.

Np. “dobrze korzystacie z tej funkcji programu, widać postępy, teraz możemy jednak usprawnić…”

Reinforcement – Wzmocnienie

Po czasie pracownicy mogą chcieć wrócić do starych nawyków. Dlatego na tym etapie wzmacniamy nasz komunikat. Wciąż monitorujemy sytuację, chwalimy za postępy i przypominamy o tym, dlaczego wprowadziliśmy zmianę. Otwarta komunikacja i solidna pętla informacji zwrotnych pomagają utrzymać impet i zapewniają trwałe wdrożenie.

Np. “dzięki wprowadzonym zmianom liczba błędów spadła o 20%! Tak trzymać”.

Komunikat powinien iść po wszystkich szczeblach firmy, zaczynając od góry

Opracuj kaskadową strategię przekazywania informacji, którą rozpocznie dyrektor generalny lub wiceprezes wyższego szczebla, a następnie zachęć dyrektorów i menedżerów do bardziej szczegółowego omówienia zmiany ze swoimi zespołami. Zaangażowanie najwyższej kadry kierowniczej nadaje ton zmianom i modeluje zachowania oczekiwane w całej organizacji.

Zwykle mamy problem z przekonaniem wyższej kadry, czyli prezesów, którzy uważają, że wprowadzenie elementów komunikacji na temat zmiany w projekcie to takie “blabla”. I tu dosłownie cytuję niemieckiego wice prezesa, który powiedział mojej konsultantce, że to, co robimy “to takie hokus-pokus bla bla”. 

a

W tym konkretnym przypadku musiałem interweniować i powiedzieć, co się stanie, jeśli tego nie zrobimy. Czyli że samo wdrożenie projektu w sposób mechaniczny spowoduje, że będzie taki opór, że koniecznie będzie zagrożenie ludziom, że się ich zwolni, by w ogóle wzięli udział w tej zmianie.
Mówi się, że ryba się psuje od głowy.

a

Dlatego konieczne jest przekonanie wyższej kadry, że komunikacja jest kluczowa. Inaczej pracownicy za tym nie podążą – mówi Usamah Afifi.

Komunikat musi być spójny dla wszystkich

Czasami przekazywanie informacji na temat wprowadzanej zmiany przypomina grę w głuchy telefon. O ile druga osoba jest jeszcze w stanie w miarę dokładnie powtórzyć zdanie przekazane od pierwszej osoby, o tyle do 10. może już dotrzeć zupełnie inna wiadomość.

Tak samo jest w firmach, szczególnie tych większych. Im więcej poziomów w firmie, tym większa szansa, że komunikat zostanie w końcu przekręcony.

– W organizacjach trudnych, w których mi przychodzi pracować, gdy ktoś mnie pyta, co bym zmienił, od 10 lat powtarzam to samo: komunikację. Szczególnie jak się pracuje w zarządzie i ma się kilka poziomów zarządzania, by dotrzeć z informacją od góry na dół, to brak spójności w komunikacji powoduje ogromne zamieszanie, ogromną ilość plotek i chaos informacyjny.

a

Jeśli dojdą do tej komunikacji np. związki zawodowe, które mają swój własny przekaz, to brak przemyślanej komunikacji i wyznaczonych kanałów komunikacyjnych jest przyczynkiem do porażki wielu, wielu projektów – mówi Przemysław Pruszyński.

Powtarzaj kluczowe kwestie do skutku, upewniaj się, że każdy rozumie

Choć oglądając po raz setny reklamę popularnego napoju gazowanego mamy już dość słuchania ciągle tych samych utartych sloganów reklamowych…. musimy przyznać, że są skutecznie. Właśnie dlatego, że są powtarzane do skutku. Do tego stopnia, że gdy zobaczymy logo danej firmy, hasło samo będzie się nam cisnęło na usta. 

To samo dotyczy komunikacji instytucjonalnej dotyczącej zmian. Powtarzając cel i korzyści wynikające ze zmiany, upewniamy się, że przekaz dociera do wszystkich i wzmacnia te kluczowe komunikaty, które napędzają skuteczną strategię zarządzania zmianą.

Więc… wzmacniaj kluczowe przekazy przy każdej okazji, aby budować poczucie oswojenia i zaufanie.

– Kiedyś myślałam, że wszystko jest przecież oczywiste, bo ludzie słyszą, co do nich mówię… ale po latach pracy doszedłem do wniosku, że nie każdy może to rozumieć tak samo. Dlatego warto prosić, by ludzie potwierdzali, że rozumieją i żeby to również powtórzyli – wtedy mamy pewność, że komunikacja jest spójna.

a

Więc: dopytujemy, rozmawiamy i… znów dopytujemy: “Co o tym myślisz? Jak to rozumiesz? Powtórzysz, o co chodzi w tym punkcie?” – mówi Przemysław Pruszyński.

Włącz pracowników w proces wprowadzania zmian

74% liderów twierdzi, że angażuje pracowników w strategię wdrażania zmian. Tymczasem tylko 42% pracowników czuje, że rzeczywiście są włączeni w ten proces. („Changing Change Management. An open-source approach,” Gartner 2019) Aktywne angażowanie przeciętnego pracownika w podejmowanie decyzji pomaga personalizować komunikację zmian i sprawia, że pracownicy czują się docenieni. Aktywne angażowanie pracowników w planowanie wdrażania zmian zwiększa szansę na sukces aż o 12%. (Gartner, 2020).

Obecne badania pokazują, że kiedy pracownicy czują się wysłuchani i zaangażowani przez cały proces zmiany, ich chęć wspierania zmian organizacyjnych znacząco rośnie.

Komunikacja polega na umożliwieniu pracownikom realizacji swoich pomysłów i eksperymentowania w granicach wyznaczonych przez firmę.

Prawdziwa komunikacja to rozmowa. Z zasady oznacza ona dyskusję dwustronną, a nie monolog.

– Liderzy powinni decydować o tym, „co” zmieniamy, natomiast angażować pracowników w to, „jak” te zmiany wprowadzamy. Ludzie opierają się zmianie, gdy jest im ona narzucana. Kiedy są jej częścią, widzą, jaki jest jej wpływ i jak mogą na nią wpłynąć.

aJedną z pierwszych rzeczy, które liderzy powinni zrobić, jest zidentyfikowanie kluczowych interesariuszy, zarówno osób indywidualnych, jak i grup, oraz określenie sposobów wczesnego i częstego ich angażowania – mówi Edith Onderick-Harvey, NextBridge Consulting.

Dzieląc się historiami sukcesu z wcześniej dobrze zrealizowanych projektów, zwiększasz zaufanie i zachęcasz do zaangażowania w nowe inicjatywy związane z zarządzaniem zmianą.

– Gdy wciągniesz kogoś w proces wprowadzania zmian, to wtedy ten ktoś czuje, że jest to też jego “dziecko”. Dodatkowo potem trudno, by pracownicy narzekali, że coś jest w nowych procedurach nie tak, skoro sami brali w ich wprowadzaniu udział – mówi Jacek Dróżdż.

Komunikat musi być dopasowany do grupy odbiorców

– Szczególnie w dużych organizacjach, ale w mniejszych też, do różnych grup dociera różny komunikat. Dlatego komunikat musi być po pierwsze spójny. Musimy wiedzieć, co komunikujemy – czy to w mailu czy gazetce fabrycznej czy na spotkaniu.

a

Po drugie musi być dopasowany do różnych grup odbiorców. Np. z mojego doświadczenia w zespołach produkcyjnych i w fabrykach, gdzie 90% zespołu to osoby pracujące na hali, pracownicy potrzebują bardzo krótkich i rzeczowych komunikatów, dobrze gdy są wizualne – mówi Przemysław Pruszyński.

Dla kierownika będzie ważne, że firma będzie ponosiła mniejsze straty i dzięki nowym procedurom zmniejszy się liczba wypadków na hali. 

Dla pracownika hali będzie istotne, że nowe procedury zapewnią mu większe bezpieczeństwo, a jednocześnie ułatwią mu pracę.

Dla pracownika biura będzie istotne, że nowe procedury będą wymagały zmiany sposobu wypełniania niektórych dokumentów, ale nie wpłynie to na jego czas pracy.

Główny przekaz jest więc dla wszystkich taki sam: wprowadzamy nowe procedury bezpieczeństwa na hali od przyszłego miesiąca. Jednak sposób ich komunikowania może się nieznacznie różnić. Różne będą też kanały przekazywania informacji…

Komunikacja powinna odbywać się na wielu kanałach   

Dobrze zarządzanie zmianą oznacza wykorzystanie w pełni potencjału komunikacyjnego firmy. 

McKinsey przeprowadził w 2021 roku ankietę wśród pracowników firm (różnej wielkości firm, z różnych branż, na różnych stanowiskach), którzy przeszli w ciągu ostatnich 5 lat przez proces zmiany w swoim miejscu pracy. Okazuje się, że sukces tej zmiany jest mocno skorelowany z liczbą działań podjętych w związku z tym przez firmę. 

Nie polegaj tylko na 1-2 kanałach do komunikowania zmiany. Staraj się wykorzystywać wszystkie dostępne.

Wykorzystanie różnorodnych kanałów zwiększa zasięg informacji, a lepszy zasięg prowadzi do lepszego zrozumienia zmiany. 

Jakie to kanały?

• Spotkania i prezentacje – dają możliwość interakcji, są bardziej osobiste, skracają dystans. Dają możliwość zadawania pytań, a więc i rozwiania wątpliwości pracowników. Łatwo jednak przeinaczyć komunikaty (głuchy telefon), a pewne informacje przekazane ustnie mogą zostać źle zrozumiane lub szybko zapomniane.
• E-maile, biuletyny – wszystko jest wypisane czarno na białym, komunikat dociera do szerszego grona. Wiele osób czyta jednak maile pobieżnie, gubią się więc szczegóły. 
• Artykuły na blogu – można przejrzyście przekazać więcej informacji, wejść w szczegóły. Nie wszyscy je jednak czytają, informacja nie dotrze więc do wszystkich pracowników.
• Dedykowane kanały dotyczące wprowadzanych zmian – np. na Slacku. Można na nich regularnie publikować przydatne i aktualne materiały na temat wprowadzanych zmian. Można odpowiadać na bieżąco na pytania.
• Intranet – powiadomienia o najnowszych materiałach. Daje możliwość dyskusji i zadawania pytań. Firma zależnie od wewnętrznych ustawień i ustaleń ma tu wiele opcji dotarcia do pracowników. Minus – nie do wszystkich przemawia taka forma i nie wszyscy korzystają z intranetu.
• Wygaszacze ekranu – szczególnie przydatne, gdy chcemy motywować pracowników, przypominać im o zaletach zmian i nowych sukcesach. Raczej nie na początku wprowadzania zmian.
• Gazetki – podobnie jak artykuły pomagają wejść w szczegóły wprowadzanych zmian, przedstawić je też czasem wizualnie (np. za pomocą infografik). Nie wszyscy je czytają, ale pozwalają dotrzeć do tych, którzy nie pracują przy komputerze i/lub nie czytają artykułów na blogu.
• Plakaty – podobnie jak gazetki pomagają dotrzeć do tych, którzy nie pracują na co dzień przed komputerem. Są wizualnym przypomnieniem, a jednocześnie podsumowaniem informacji o wprowadzanych zmianach. Raczej w trakcie i po wprowadzeniu zmian, nie na początku.
• Tablice informacyjne – tak samo jak plakaty i gazetki, dają szansę dotarcia z komunikatem do osób pracujących np. na hali, które nie korzystają z komputerów w pracy. Dodatkowo można dotrzeć do tych pracowników, którzy nie czytają gazetek. Czyli znów: zwiększamy szansę, że komunikat dotrze do wszystkich w firmie.

Akcentuj korzyści dla pracowników

Nie lukruj na siłę tego tortu. Jeśli sporo się zmieni, przyznaj to, nie mów: “tylko lekko to odczujecie”. Kłamstwo szybko wyjdzie w praniu.

Powiedz, że nie wszystkie zmiany mogą pójść gładko i będzie to kosztowało trochę pracy. Wyjaśnij jednak przy tym, jakie korzyści przyniesie zmiana i czego pracownicy mogą się spodziewać. Dzięki temu, że komunikacja w zarządzaniu zmianą będzie prowadzona konsekwentnie i transparentnie, wszyscy szybciej zrozumieją sens wysiłku i dostrzegą nadchodzące korzyści.

Dlatego wypunktuj, co pracownicy zyskają na zmianach. Nie wszystkie zalety mogą sami na początku dostrzec. To twoja rola.

– Np. podczas wdrażania systemu ERP warto powiedzieć: – “obecnie zliczanie produkcji zajmuje nam kilkanaście godzin. ERP pozwoli na to robić w kilkadziesiąt minut”, – “obecnie każda zmiana w magazynie musi być spisana ręcznie – co zajmuje czas i tworzy pomyłki. Po wdrożeniu systemu ERP większość zmian będzie wprowadzana automatycznie i nie będzie trzeba poświęcać czasu na naprawianie pomyłek. Bo pomyłek będzie mniej. Tam gdzie to możliwe, warto pozwolić pracownikom doświadczyć “próbki zmiany”.

a

Ludzie boją się tego co nieznane. Po testowym wprowadzeniu faktury do systemu, ERP będzie mniej straszny, bo będzie “mniej nieznany” – mówi Jacek Bartczak.

– Wiele osób widzi w zmianach szansę dla siebie. Np. jeśli wdroży się rozwiązanie CRM-owe, np. w firmie elektronicznej, dla której pracowałem, to efektywność sprzedaży wzrośnie, wynik będzie lepszy – mówi Usamah Afifi.

Zadbaj o ciekawe i różnorodne materiały

Komunikacja nie tylko nie musi, ale wręcz nie powinna odbywać się wyłącznie za pomocą tekstu. Zadbaj o odpowiednią oprawę graficzną i wizualizacje. To ułatwi pracownikom zrozumienie i zapamiętanie kluczowych kwestii. Będzie też dla nich ściągawką, do której będą mogli wracać, by przypomnieć sobie wybrane informacje.

Poza samym tekstem materiały można zaprezentować i uzupełnić o takie formy:

• infografiki;
• ilustracje;
• komiksy;
• nagranie video;
• animacje;
• nagrania audio;
• DGR;
• ikony;
• tabelki i wykresy.

Podsumowanie – na co w pływa dobrze przeprowadzona komunikacja w zarządzaniu zmianą?

Komunikacja w zarządzaniu zmianą jest ważna. By była skuteczna, warto ją mądrze zaplanować. Wziąć pod uwagę etapy wprowadzania zmian, a także etapy, przez które będą przechodzili pracownicy podczas jej implementacji. Ostatecznie pomyślna zmiana zależy od empatycznej komunikacji, która rozpoznaje emocje, odpowiada na obawy i świętuje postępy.

Na koniec zachęcamy również do przeczytania jednego z naszych najnowszych artykułów: Opracowanie strategii komunikacji dotyczącej fuzji w celu zapewnienia płynnego przejścia

Zachęcam do skorzystania z checklisty, przygotowanej na podstawie artykułu, która mam nadzieję pomoże pamiętać o wszystkich aspektach skutecznej komunikacji w zarządzaniu zmianą.