Dziękujemy za ofertę, zdecydowaliśmy się współpracować z innym dostawcą;
Na ten moment zawiesiliśmy projekt, skontaktujemy się, gdy do niego wrócimy;
Niestety, nie jesteśmy zainteresowani.

Zapewne zgodzisz się, że każdy handlowiec słyszał te odpowiedzi. Ale zasadnicze pytanie nie brzmi, czy kiedykolwiek je usłyszał, lecz jak często mu się to zdarza. To punkt wyjścia do dalszych rozważań o obecnej strategii komunikacji z potencjalnymi klientami. Dlatego kluczowe staje się pytanie: jak sprawić, by oferta trafiła do koszyka?

Często powodem odmowy jest brak realnej potrzeby po stronie klienta, słaby produkt albo po prostu zły moment.

Bywa jednak, że powody odrzucenia oferty są mniej oczywiste, choć klienci rzadko mówią o nich wprost.

Według niedawnych badań sprzedażowych propozycje B2B zawodzą w alarmującym tempie – tylko 47% sprzedawców wygrywa transakcje, które proponuje [1]. Aby określić rynkową wartość każdej propozycji, zespoły sprzedaży muszą skuteczniej wymieniać się spostrzeżeniami z potencjalnymi klientami. Co to znaczy w praktyce? Połowa pieczołowicie przygotowanych ofert kończy odrzucona, często z powodów, które dla sprzedającego pozostają tajemnicą.

I właśnie tym się dziś zajmiemy. Zajrzymy w to, co nieoczywiste i niewidoczne na pierwszy rzut oka.

Jakie to powody? Dlaczego oferta ląduje w koszu?

Prawda jest taka, że biznes od kilku dekad wykracza daleko poza prostą grę między sprzedawcą a kupującym.

W dzisiejszym procesie zakupowym zwykle uczestniczy średnio 7–11 osób. Każda ma własne zdanie. Każda patrzy z innej perspektywy. I tu leży problem. Nawet najlepsza oferta może zostać odrzucona nie z powodu ceny czy jakości produktu, ale z powodu rzeczy, o których nikt otwarcie nie mówi. Dlatego, aby odpowiedzieć na pytanie „jak sprawić, by oferta trafiła do koszyka”, trzeba mówić językiem każdego interesariusza, uprzedzać ich niewypowiedziane obawy i jasno pokazywać korzyści dla ich działu.

Aby lepiej to zrozumieć, przytoczmy historię Willa Smitha i jego odrzucenia pewnej propozycji. Propozycji, która mogła być rolą jego życia. Każdy przedmiot negocjacji w Hollywood zwykle wymaga uważnego rozważenia, bo przełomowa rola może zdefiniować całą karierę.

Przejdźmy więc do tej fascynującej opowieści. Wejdźmy na chwilę w fikcję, choć to, o czym będziemy mówić, w pełni odbija realia. Wejdźmy do świata „Matrixa”…

Dlaczego oferta ląduje w koszu i jak Will Smith odrzucił rolę życia?

Był rok 1998. Branża rozrywkowa przechodziła technologiczny renesans. Efekty specjalne rozwijały się w zawrotnym tempie, a reżyserzy przesuwali granice tego, co możliwe na ekranie. Na tym tle rodził się ambitny projekt, który miał na zawsze zdefiniować kino. Pytanie brzmiało: kto w nim zagra? Kto weźmie rolę główną? Reżyserzy już wiedzieli, ale on – jeszcze nie…

Will Smith siedział wtedy wygodnie na szczycie hollywoodzkiej listy A. Scenariusze? Mógł przebierać. Brzmi znajomo jak u typowego CEO czy dyrektora zakupów, prawda? Zadziwiająco podobne sytuacje. Gdy w grę wchodzą duże pieniądze i reputacja, ludzie myślą zaskakująco podobnie.

Smith ugruntował pozycję prawdziwej gwiazdy Hollywood świeżo nagranymi „Facetami w czerni” („Men in Black”) – filmem, do którego przekonał go sam Steven Spielberg. Mimo to, gdy dwóch mniej znanych reżyserów zaproponowało spotkanie, postanowił je przyjąć.

Nadszedł dzień spotkania. Reżyserzy weszli do pokoju i pierwsze, co go uderzyło, to ich charakterystyczny wygląd. Jeden dość potężny, z brodą i czapką z daszkiem, drugi mniejszy, w okularach i kolczykach.

Zaczęli opowiadać o swoim filmie, żywo gestykulując. Skupili się na efektach specjalnych.

Swoją prezentację zamknęli mniej więcej takimi słowami: „Wyobraź sobie, że walczysz, potem skaczesz, zatrzymujesz się w locie, a kamera pokazuje cię ze wszystkich stron.”

To, co stało się później, ilustruje krytyczny błąd w strategii prezentacji. Zamiast naszkicować pełen obraz rewolucyjnej historii, rodzeństwo Wachowskich ugrzęzło we własnej eksperckości. Założyli, że Smith od razu zrozumie wagę ich technicznej innowacji, nie znając szerszego kontekstu fabularnego.

Sama fabuła filmu pozostała tajemnicą. Will Smith był mocno zdezorientowany i – bez większego namysłu – odrzucił propozycję reżyserów. W końcu, jako świeżo upieczona gwiazda Hollywood, mógł sobie na to pozwolić.

Nie wiedział wtedy, że tych dwóch reżyserów świat wkrótce pozna jako rodzeństwo Wachowskich. A ich film – „Matrix” – stanie się jednym z najsłynniejszych obrazów ubiegłego tysiąclecia. [2]

„Matrix” przegrał u Smitha z „Dziki zachód” („Wild Wild West”) – jak to możliwe?

„Matrix” zarobił na świecie ponad 460 mln dolarów i zdobył cztery Oscary.

Zrewolucjonizował kino akcji, wprowadził przełomowe efekty wizualne, do których do dziś się nawiązuje, i stworzył trwające dekady zjawisko kulturowe. Decyzja Willa Smitha, by zamiast tego wybrać „Dziki zachód” (swoją drogą – jeden z największych finansowych niewypałów w jego karierze 😄), pokazuje, jak nawet doświadczeni decydenci potrafią źle odczytać potencjalną wartość innowacyjnej propozycji.

Jak to możliwe, że Wachowscy potrafili opowiedzieć Smithowi o tak wielowymiarowym filmie jak „Matrix” w sposób tak nieczytelny i mało atrakcyjny? Zwłaszcza że sami napisali scenariusz i znali go na wylot?

To klasyczny przykład na to, jak najlepsze firmy czasem przegrywają przetargi. Nie dlatego, że mają gorszy produkt. Skądże! Tylko dlatego, że nie potrafią wytłumaczyć go w sposób, który „klika” u kupującego. Wachowscy doskonale znali swój materiał, mieli niesamowitą wizję. Ale jeśli chodzi o „sprzedanie” jej? Kompletnie nie trafili.

Wbrew pozorom takie sytuacje wcale nie są rzadkie.

Niestety – wiele ofert, nie tylko filmowych, ale też biznesowych, jest odrzucanych z podobnych powodów.

Dzisiejsza technologia pozwala zasymulować, jak wyglądałaby słynna scena z „Matrixa”, gdyby Neo zagrał Will Smith. Źródło: kanał Shamook na YouTube

Ciekawe, jak wyglądałby „Matrix” z Willem Smithem jako Neo… ale dziś pewnie trudno wyobrazić sobie w tej roli kogokolwiek innego niż Keanu.

Powód 1: Klątwa wiedzy sprawia, że klient Cię nie rozumie

Co oznacza „klątwa wiedzy”?

Psychologiczne zjawisko zwane „klątwą wiedzy” to jedna z najistotniejszych, a zarazem pomijanych barier skutecznej komunikacji B2B. Opisywana już w latach 90., polega na tym, że eksperci są tak obyci z tematem, iż tracą zdolność wyobrażenia sobie, jak to jest czegoś nie wiedzieć.

W B2B często musimy dostarczyć klientowi sporo informacji, by skutecznie domknąć sprzedaż:

• Jaką wartość biznesową daje nasza oferta,
• Co dokładnie dostarczymy,
• W jakim czasie,
• W jaki sposób,
• Na jakich warunkach,
• Za ile itd.

I tu klątwa wiedzy staje nam na drodze.

Klątwa wiedzy to efekt psychologiczny – kiedy coś wiemy, mamy wrażenie, że inni też to wiedzą. [Więcej o klątwie wiedzy piszemy tutaj]. To kluczowe spostrzeżenie w zrozumieniu psychologii kupującego wyjaśnia, dlaczego tak wiele obiecujących negocjacji kończy się porażką.

Ta skłonność jest szczególnie groźna w branżach technicznych, gdzie architekci rozwiązań, inżynierowie i eksperci produktowi tworzą materiały marketingowe. Nieświadomie zakładają, że terminy takie jak „integracja API”, „skalowalność” czy „optymalizacja ROI” niosą dla odbiorców to samo znaczenie, co dla nich wewnętrznie.

Efekt?

Komunikaty, które brzmią imponująco dla ekspertów, zostawiają decydentów zdezorientowanych i zniechęconych.

Zwykle przybiera to niegroźne formy. Gdy oglądamy „Milionerów” i znamy odpowiedź, dziwimy się, że gracz w ogóle się zastanawia. Przecież to takie oczywiste, prawda?

Dla fana piłki nożnej „oczywiste” będzie, w jakim klubie gra Robert Lewandowski, dla fana „Władcy Pierścieni” – kim był Faramir, a dla zapalonego podróżnika – jaka jest stolica Madagaskaru…

Jak mówi prowadzący polskich „Milionerów” Hubert Urbański: „W tym cały żart, że można znaleźć pytania, które dla nas są łatwe, a dla kogoś innego trudne.” [3]

Klątwa wiedzy bywa jednak bardzo groźna w przypadku marketerów i sprzedawców. Potrafi zniweczyć potencjał nawet najlepszego produktu.

Weźmy pod uwagę to:

Badania ze Stanfordu pokazują, że gdy ludzie znają odpowiedź, konsekwentnie przeceniają zdolność innych do jej odgadnięcia. W słynnym eksperymencie „wystukiwaczy i słuchaczy” osoby stukające rytm piosenek sądziły, że słuchacze rozpoznają je w 50% przypadków, podczas gdy faktyczny wynik wyniósł… 2,5% 🙈. [4]

Ten sam mechanizm działa w niezliczonych prezentacjach sprzedażowych, w których eksperci „wystukują” złożone rozwiązania, a odbiorcy z trudem „słyszą melodię”.

Dlaczego?

Bo materiały marketingowe i sprzedażowe zwykle tworzą eksperci. Ludzie, którzy znają produkt na wylot. Mogą więc błędnie uznać, że pewne rzeczy są „oczywiste” i nie trzeba o nich mówić.

W efekcie powstają materiały sprzedażowe, które pomijają mnóstwo ważnych informacji.

Współcześni nabywcy oczekują jak nigdy wcześniej klarowności i przejrzystości. Odbiorcy biznesowi chcą, by firmy proaktywnie rozumiały ich potrzeby i na nie odpowiadały. Gdy materiały zakładają zbyt wiele, tworzą tarcie zamiast budować zaufanie do rozwiązania.

Tak jak podczas prezentacji interaktywnej tablicy, w której uczestniczyłem. Sprzedawca przez 1,5 godziny (!) opowiadał, ile tablica ma gniazd, ile pobiera mocy i jak połączyć ją z telefonem, ale nie wyjaśnił, jak pomoże mi prowadzić firmę i dlaczego w ogóle powinienem ją kupić.

Klasyczny błąd. Sprzedawca zachowywał się jak znajomy, który tłumaczy, jak działa silnik, gdy Ty chcesz tylko wiedzieć: „Czy dojadę do pracy bez problemu?” – czyli inaczej:

„Co ja z tego będę mieć?”

Owszem, był mądry, pewnie znał tę tablicę lepiej niż ktokolwiek na sali. Zapomniał jednak, że kupujących nie interesują „bajery” produktu. Interesują ich własne problemy. To często się zdarza, gdy technicy sprzedają – ekscytują się technologią i zapominają wyjaśnić, dlaczego ktokolwiek miałby się nią przejmować.

Wachowscy wpadli w tę pułapkę. Fabuła „Matrixa” była dla nich oczywista, więc skupili się na rozmowie o detalach technicznych – efektach specjalnych i pojedynczych scenach.

Will Smith, nie rozumiejąc, o co w „Matrixie” chodzi, odrzucił rolę. Podobnie klient często odrzuca ofertę, nie rozumiejąc „big picture”, czyli tego, co taka współpraca może mu przynieść.

Klient często ma trudność ze zrozumieniem materiałów marketingowo-sprzedażowych. Jeśli źle połączy kropki, może odrzucić naszą ofertę. Nawet jeśli nasz produkt mógłby realnie pomóc jego firmie.

Czy da się wyrwać z tej przeklętej klątwy?

Widziałem firmy, którym się to udało – choć początki są mało komfortowe. Robią prostą, ale bolesną rzecz: sadzają ekspertów produktowych z osobami, które nie znają tematu. Może to być recepcjonistka, ktoś z działu prawnego… Zasada jest jedna:

wyjaśnij tak, żeby naprawdę zrozumieli, o czym mówisz.

Obserwowanie, jak genialny inżynier próbuje opisać chmurę biurowej managerce? Bezcenne. I pouczające. Nagle wszystkie założenia o tym, co „oczywiste”, biorą w łeb.

Chcesz oszczędzić swoim ludziom stresu?

Jest na to sprytniejszy sposób. Zamiast „męczyć” inżynierów tłumaczeniem złożonych pojęć ad hoc, stwórz filmy wyjaśniające, które odwalą ciężką robotę. Raz przygotujesz idealne objaśnienie, przetestujesz je na realnych odbiorcach, doszlifujesz, aż „zaskoczy”, a potem używasz wszędzie.

Twój zespół sprzedaży dostaje spójny przekaz.

Twoi potencjalni klienci dostają klarowność.

Twoi eksperci techniczni mogą robić to, w czym są najlepsi.

Przykładowy film wyjaśniający: Kluczowe kategorie OSS i BSS. Seria animacji stworzona dla Suntech. Ze względu na złożoność techniczną tematu firma wybrała narrację animowaną, by rozłożyć trudne pojęcia na czynniki pierwsze i utrzymać uwagę odbiorców przez cały proces nauki.

Powód 2: Nie docierasz do właściwych osób w procesie zakupowym

Dzisiejsze zakupy B2B to już nie rozmowa jeden na jeden. Twoja propozycja trafia przed zróżnicowaną grupę. Zakupy, IT, finanse, a nawet prawnicy – każdy ma własną agendę. Jeśli nie odpowiesz na obawy prawdziwych decydentów, Twoja oferta nigdy nie dostanie zielonego światła. Tu realizujesz zasadę pt. „jak sprawić, by oferta trafiła do koszyka” — zmapuj decydentów, dopasuj komunikaty do ich agend, pokaż ROI i minimalizację ryzyka.

Sytuację komplikuje fakt, że w B2B zazwyczaj jest kilku odbiorców naszych materiałów.

Zgodnie z badaniami Gartnera średnio 7 osób jest zaangażowanych w zakupy B2B [5]. Nowsze analizy wskazują, że we współczesnym, złożonym środowisku zakupowym typowy komitet zakupowy liczy nawet 11 osób. To często ludzie na różnych stanowiskach.

Weźmy przykład systemu CRM. Oprócz sprzedaży i marketingu, w proces mogą być zaangażowani prezes, dział zakupów, IT, prawny czy finanse.

• 7 różnych osób,
• 7 różnych celów,
• 7 różnych poziomów wiedzy o CRM.

Każdy interesariusz ocenia proponowane rozwiązanie przez pryzmat własnych obaw i kryteriów sukcesu.

• Dyrektor IT koncentruje się na złożoności integracji i kwestiach bezpieczeństwa.
• CFO analizuje całkowity koszt posiadania i finansowy ROI.
• Użytkownicy końcowi martwią się krzywą uczenia i wygodą codziennej pracy.
• Działy prawne weryfikują zgodność i zapisy umów.

Ta różnorodność perspektyw stwarza dla sprzedających zarówno szansę, jak i wyzwanie.

Choć zwykle jest jeden decydent, każda osoba zaangażowana w proces ma na niego mniejszy lub większy wpływ. Warto więc, by materiały marketingowe i sprzedażowe odpowiadały na potrzeby przynajmniej części z nich. Zwłaszcza że produkty muszą spełniać wiele kryteriów – zgodność z RODO, funkcjonalność, łatwość integracji, wygodę użytkowania itd. Różni interesariusze przyswajają informacje inaczej. Technicy nurkują w specyfikacje i diagramy. Finanse szukają czytelnego ROI i kosztorysów. Zarząd chce zobaczyć dopasowanie do celów strategicznych.

Jedna, uniwersalna prezentacja nie wystarczy dla tak zróżnicowanej publiczności.

Przykładowe kryteria decydentów przy zakupie CRM.

Co się stanie, jeśli pominiesz integracje danych czy kwestie RODO? Osoby odpowiedzialne za te obszary mogą spowolnić decyzję… albo całkiem ją wykoleić.

I nie chodzi tu o „granie nie fair”. Interesariusze, którzy czują się pominięci, podniosą zastrzeżenia lub zażądają dodatkowych weryfikacji, wciskając hamulec całemu procesowi. Pamiętaj – w pracy komitetowej jeden wątpiący głos potrafi przeważyć, zwłaszcza że takie rozmowy toczą się za zamkniętymi drzwiami.

Aby temu sprostać, najlepsze zespoły sprzedaży zawczasu mapują decydentów, rozumieją, kto ma realną moc decyzyjną, i tworzą dopasowane komunikaty dla każdej roli. To coś więcej niż pozyskanie „championa”. Chodzi o zgranie całego komitetu wokół Twojej propozycji z pomocą taktyk ABM.

Powód 3: Większość sprzedaży dzieje się wtedy, gdy Ciebie tam nie ma

Najlepiej ilustruje to doświadczony menedżer sprzedaży przemysłowej, Neil Rackham, autor „SPIN Selling”:

„Jestem przekonany, że powodem, dla którego udało mi się sprzedać system za wiele milionów dolarów, było to, że poświęciłem mnóstwo czasu, by ludzie, z którymi rozmawiałem, potrafili sprzedawać za mnie. Byłem jak reżyser teatralny. Pracowałem na próbach – nie stałem na scenie, gdy przyszedł czas spektaklu.” [6]

Co ciekawe, to słowa sprzed ponad 30 lat.

Dziś spostrzeżenie Rackhama jest jeszcze bardziej aktualne. Kupujący wykonują większość „pracy domowej” samodzielnie. Szukają informacji online, porównują alternatywy, dyskutują wewnętrznie. Na długo przed rozmową z dostawcą. Spotkania na żywo stają się raczej wyjątkiem niż regułą.

Obecnie klienci jeszcze rzadziej chcą angażować sprzedawcę w podejmowanie decyzji. Komitety zakupowe spędzają średnio tylko 17% czasu na spotkaniach z dostawcami [7]. A 60% woli nie traktować sprzedawcy jako głównego źródła informacji [8].

Dziś kupujący po prostu nie muszą spotykać się z dostawcami, by odrobić lekcje. Wszystko, czego chcą: recenzje, portfolio, case studies, porównania konkurencji, rekomendacje znajomych – jest na klik. I wiesz co? Oni to lubią! Mogą badać temat we własnym tempie, na własnych zasadach, bez nikogo „nad głową”.

Dlatego to nasza osoba kontaktowa po stronie klienta będzie przekonywać innych do wyboru nas – de facto będzie sprzedawać. Jakby była naszym dystrybutorem.

Rolą naszej osoby kontaktowej jest sprawić, by cały Komitet Zakupowy połączył kropki dokładnie tak, jak chcemy. Gdy zespoły muszą negocjować łączną wysokość inwestycji z wieloma interesariuszami, nieporozumienie wokół naszej oferty bywa gorsze niż brak zrozumienia.

To nasza osoba kontaktowa będzie pod ostrzałem pytań o ROI, integrację z innymi systemami, SLA (umowy o poziomie usług) itd. Jeśli jej do tego nie przygotujemy i nie damy odpowiednich materiałów, polegnie.

A my usłyszymy: „dziękujemy za ofertę, zdecydowaliśmy się na innego dostawcę” albo „na ten moment zawiesiliśmy projekt, wrócimy do tematu później”.

Dlatego tak ważne jest, by nasza osoba kontaktowa świetnie rozumiała ofertę. I potrafiła wyjaśnić ją zwięźle i przekonująco.

To od nas zależy, żeby zrozumiała ją właściwie.

Powód 4: Twoja oferta nie wyróżnia się na tle (licznej) konkurencji

Wróćmy do Willa Smitha.

Ma do wyboru wiele ofert i musi dokładnie wiedzieć, jak dany produkt mu pomoże – tak samo jak Will Smith może sobie pozwolić na odrzucenie propozycji, której korzyści nie są dla niego w pełni jasne.

I to czwarty powód, dla którego nasza oferta może wylądować w koszu. Wielu dostawców i minimalizacja ryzyka.

Gdy rozmawiał z Wachowskimi, był już gwiazdą. Ale hollywoodzki świat jest bezlitosny. Jedna, dwie złe decyzje i spadasz z piedestału. W takiej sytuacji zagranie u nieznanych reżyserów, do których nie masz przekonania, brzmi ryzykownie. Rozsądniej poczekać na coś, co będzie oczywistym hitem.*

*W USA powstaje rocznie około 50 tysięcy scenariuszy. Tylko 150 z nich jest realizowanych w Hollywood. To mniej niż 0,3%. [9]

Jak wartość rynkowa determinuje łączną wysokość inwestycji?

Gdy kupujący oceniają dowolną propozycję, najpierw muszą określić jej wartość rynkową, zanim zobowiążą się do istotnej inwestycji. Ten proces oceny zwykle angażuje wielu interesariuszy, z których każdy wnosi własną perspektywę. Dlatego, aby wiedzieć, jak sprawić, by oferta trafiła do koszyka, należy przedstawić przejrzystą wycenę, mierzalne korzyści i plan ograniczania ryzyk dla każdej z tych stron.

W świecie zakupów B2B każda decyzja ma osobisty ciężar. Zły wybór może odcisnąć piętno na czyjejś karierze. Dlatego wielu woli trzymać się uznanych marek niż ryzykować z nowym dostawcą. Jak to mówią: „nikt nigdy nie został zwolniony za wybór dużych graczy”.

W hiperkonkurencyjnym otoczeniu kupujący czują to samo.

Tonią w morzu ofert. Każda firma twierdzi, że ma idealne rozwiązanie i długą listę zadowolonych klientów. Wobec takiego natłoku najbezpieczniej jest wybrać nazwę, której już się ufa.

Jak mawiają, nikt nie został zwolniony za zakup IBM. Jeśli więc nie mamy pozycji IBM czy Microsoftu, musimy nadrobić to klarownością i spójnością przekazu. Zwłaszcza dziś, gdy nikt nie ma czasu analizować 50-stronicowych ofert. A według Gartnera klienci, którzy uznali materiały sprzedażowe dostawcy za spójne, kupowali od niego średnio 4,5 raza częściej! [10]

Aby się wyróżnić, potrzeba czegoś więcej niż kolejna lista specyfikacji. Zwycięzcy B2B dokładnie wiedzą, co ich odróżnia – niszowa kompetencja, świeży model dostarczania, albo obietnica obsługi, której nikt inny nie składa. I tego nie ukrywają. Od pierwszego maila po finalną umowę ten wyróżnik przebija się wyraźnie, przypominając, dlaczego to rozwiązanie nie jest „kolejną pozycją w Excelu”. W praktyce to, jak sprawić, by oferta trafiła do koszyka, sprowadza się do przełożenia wyróżnika na konkretną obietnicę rezultatu i konsekwentnego komunikowania jej w każdym punkcie styku — od tematu maila po warunki umowy.

Twój wyróżnik musi być widoczny od pierwszego spojrzenia i mówić wprost do tego, co spędza sen z powiek kupującego. Zapomnij o mętnych hasłach typu „innowacyjny” czy „zorientowany na klienta” (wszyscy ich używają 🙈). Zamiast tego pokazuj konkretne przykłady:

– Ta firma obniżyła koszty o 30%.

– Tamten zespół skrócił rollout o kilka tygodni.

Pokaż liczby, historie „przed i po”. Pozwól potencjalnym klientom zobaczyć siebie w Twoich case’ach.

Gdyby Wachowscy potrafili opowiedzieć o fabule „Matrixa”, Will Smith prawdopodobnie przyjąłby rolę. Przedstawili jednak film tak, że brzmiał jak „kolejny film akcji”.

W biznesie lekcja jest ta sama: jeśli Twoja prezentacja zlewa się z innymi, kupujący wybiorą znaną markę zamiast ryzykować „kolejnego” dostawcę.

Żeby naprawdę się wyróżnić, musisz połączyć to, w czym jesteś najlepszy, z tym, czego najbardziej potrzebuje Twój prospekt

To oznacza namierzenie miejsc, gdzie inni zawodzą (może obiecują zbyt łatwą integrację albo zostawiają luki w bezpieczeństwie) i pokazanie, jak dokładnie te luki wypełniasz. Gdy Twoje rozwiązanie uderza w ból, którego nikt inny nawet nie zauważa, różnicowanie dzieje się naturalnie.

Sytuacja wygląda mniej więcej tak:

Znajomość tych czterech pułapek to dopiero pierwszy krok. Najtrudniejsze jest realnie je naprawić we własnym procesie sprzedaży. Firmy, które konsekwentnie wygrywają, nie liczą na szczęście. Budują podejście oparte na tym, jak ludzie naprawdę myślą, jak w praktyce działają organizacje i jak faktycznie się wyróżnić.

Jeśli następnym razem Twoja oferta zostanie odrzucona, zastanów się, czy zadbałeś o te cztery elementy.
To nie jest łatwe zadanie. Ale trend jest jasny i trudno z nim walczyć. Dlatego możemy się tylko do niego dostosować.

Oto brutalna prawda o dzisiejszym B2B: sam demo produktu już nie wystarcza.

Sprzedaż B2B dziś oznacza, że nie możesz po prostu przyjść z prezentacją w PowerPoincie i liczyć na najlepsze. Musisz rozumieć, jak ludzie podejmują decyzje, jak faktycznie działają ich organizacje i co sprawia, że komitety mówią „tak” albo „nie”. W tym labiryncie złożonych dynamik interesariuszy wygrywają ci, którzy to rozumieją – a przegrywają ci, którzy wciąż sprzedają jak w 2005 roku. Dlatego odpowiedź na to, jak sprawić, by oferta trafiła do koszyka, zaczyna się od zmapowania procesu decyzyjnego, zidentyfikowania sponsorów i przeciwników oraz przygotowania materiałów, które prowadzą komitet do wspólnego „tak”.

Dlatego przygotowaliśmy listę pytań, które pomogą Ci stworzyć ofertę dopasowaną do tych realiów.

To kompleksowe zestrojenie metodyki sprzedaży z psychologią kupującego tworzy fundament trwałego sukcesu. Wśród pytań znajdziesz też dobre przykłady ofert firm takich jak Wells Fargo, CallPage, IBM, Microsoft czy Brand24 – dla inspiracji.

ŹRÓDŁA:

[1] ClientPoint: 20 najważniejszych powodów, dla których firmy B2B odrzucają Twoją ofertę [link: The Top 20 Reasons Why B2B Companies Will Reject Your Business Proposal]

[2] Wywiad z Willem Smithem: https://www.youtube.com/watch?v=hm2szuXKgL8

[3] Hubert Urbański wspomina ten efekt (choć go tak nie nazywa), gdy pytają go o najtrudniejsze pytanie w „Milionerach” [link: https://www.youtube.com/watch?v=BhMD6I4O5jc].

[4] University of Arizona – The Curse of Knowledge [link: The Curse of Knowledge | UCATT]

[5] Badania Gartnera o podejmowaniu decyzji w B2B: https://blogs.gartner.com/hank-barnes/2016/09/27/in-enteprise-tech-sell-broadly-is-the-only-answer/

[6] Rackham, Neil. SPIN Selling: Situation Problem Implication Need-Payoff (s. 85).

[7] Badania Gartnera o czasie zakupów spędzanym na spotkaniach ze sprzedawcami:
https://www.gartner.com/en/sales-service/insights/b2b-buying-journey

[8] Artykuł Forrester o relacjach klient–sprzedawca: https://go.forrester.com/blogs/the-ways-and-means-of-b2b-buyer-journey-maps-were-going-deep-at-forresters-b2b-forum/

[9] Liczba scenariuszy realizowanych w Hollywood: https://www.theatlantic.com/entertainment/archive/2011/09/how-hollywood-chooses-scripts-the-insider-list-that-led-to-abduction/245541/

[10] Badania Gartnera o zachowaniach kupujących: https://www.gartner.com/smarterwithgartner/what-sales-should-know-about-b2b-buyers-in-2019/

„`